邵亦波：从领跑到教练

         你从小在理工科方面就有过人的天分，为什么哈佛本科毕业以后选择了波士顿咨询公司？这好像是完全不同的领域。

         其实当时我另外也申请了6个物理方面的PHD，也都录取了。但是我觉得要一辈子坐在实验室里，我不喜欢。你知道，现代物理距离生活已经很远了，很抽象，你做的东西至少在20年之内，不会对人的生活有什么改变。

         在管理方面，你原来的背景有帮助吗？

         有啊。比如在易趣网刚刚起步的时候，制定策略，自己就要做很多数据分析。比如，我发现100个人看一个商品，但只有2个人买了。为什么其他98个人点击了，却没有买？我就分析，他为什么点，如果他是为了了解更多信息的话，那没问题；如果说他是没必要点却点击了，我就觉得这个链接就应该取消。

         还有，商品的分类，一类里面的商品不能太多，否则用户一页一页翻下来，头昏脑涨；也不能太少，没几个东西他就没兴趣看了。所以分类的数量是多少，也是通过数据分析。我们是一个特殊的企业，通过网络，用户的很多信息都可以记录下来，在易趣所有的分析都是通过数据在做，我当初的背景在这方面是很有帮助的。

         很多同类商业模式的互联网企业在网络经济泡沫破灭以后倒了很多，为什么易趣创立了三年半，越来越成功？

         这和团队的心态有关系。我们希望这个企业能够长久地做下去，五十年、一百年，大家都不是想为了上市赚钱捞一把。我们的战略就很确定，不会跟着NSDQ上上下下、见风转舵，什么热就做什么。这就像推很重的磨，虽然每天推动的力量有限，但是天天都朝一个方向，就会越来越快。如果你今天朝这，明天朝那，这个磨是不可能转起来的。

         这个“推磨”过程中最大的困难或挑战是什么？

         那太多太多了，是大困难三六九、小困难天天有。如果说离公司生死存亡最接近的时候，是2000年我们第二次融资之前。当时易趣烧钱很厉害，因为1999年底刚融进650万美金。董事会说你们怎么不花钱，赶紧花掉。所以我们用了很多钱，做很多抽象的形象宣传。到后来我已经跟我们高层员工坐下来谈，说钱不马上进来的话，大家工资先不要拿了，很险。现在回想如果花在刀刃上，易趣可能至少比今天的规模大50%。

         后来你们还是拿到了2050万美金，怎么拿到的？

         2000年10月份我们拿了当年互联网最大的一笔融资。还是投资者看重了我们的团队和我们在这个市场里已经领先的这样一个地位。

         你从创业到今天，在团队里的角色有哪些变化？

         位置是没有变，一直是CEO。但是企业从2个人到5个人到20个人到100个人，工作是在变的。以前我需要做很多决定，现在我希望我做的决定越少越好。因为每一次决定都是员工学习的一个机会。我就应该变成一个支持者，给他们足够的权力、信息和资源。原来我是田径场上的领跑，有时候还是把他们背在肩上我在跑，现在我更要像一个教练。某种角度说我推着他们跑，也被他们拉着跑。

         作为这样“教练”式的管理者，你觉得自己的弱项在哪里？

         我这个人优点是逻辑性很强，缺点也在于逻辑性太强。因为很多时候逻辑上最快的路径，在管理方面并不一定是最好的。尤其是在管理人方面。什么意思呢？譬如说我已经很确定应该怎样做某个决定，如果我直接说出来，那会很快。但是员工就没有愿望去自己去思考，他以后就没这个意识，不会花心思。那长久来说，公司的决策就太依赖于我，这是不好的。所以即使他的决定有可能走弯路，我也应该让他去试一下。两点之间直线距离最短最快，但在管理中并不是最好。