教练导修（第一次）辅助资料

　　修炼精英

　　两天的熔炼把一颗颗金沙合成了一块金子，尽管仍然粗糙，但毕竟是金子了。

　　进入11月，我终于“凑”起来新的经理班子。

　　刚从外面请来的几位，没有一位是我以前认识的。都有很深的IT行业和外企服务资历，在哪里也算得上精英一级的人物。他们经验老到，来之前多少都做过内查外访，IT圈子里的流言之活跃可能仅次于影视圈，很容易知道公司业务正处于困境，我也没有刻意隐瞒粉饰，他们能猜到我本人所处的严峻形势。如果现在接受我的邀请，一荣俱荣的可能性不大，倒是很可能受“覆巢之累”。微软所付的薪酬是他们在业界其他公司可能得到的较低水平，比起眼前要承担的风险和责任，股权利益的吸引也显得太遥远。但是他们都接受了我的邀请。其中一个简单但是主要的原因是：微软中国有个本地人做总经理，他们接受和分享我的理想。他们来了以后立即义无反顾全身投入，在极短时间内就表现出他们的优秀。

　　有几位是从内部刚刚提拔到新的位置，我挺得意能“挖掘出埋藏多年的金子”。还有几位是在微软中国公司服务了几年的，像华东、华南的分公司经理，财务和人事经理。现在所有直接汇报给我的经理有一个共同点：都是本地人。我对这个班子很有信心。比起不久之前，简直就是幸福。

　　但是我的班子还远远没有成型，每个人向我负责，但彼此之间还没有默契。新来的，对微软的学习还没入门；新提拔的，需要建立威信。我有一个观察：从公司内部提拔起来的干部往往受到更多的挑战，差不多都要听到很多的“他/她凭什么就能……”，我自己以前也有过这种心态，是几年前才完全克服的。这是不好的习惯，这一点好像在外企的中国雇员里表现得更充分（也许因为我一直在外企做，所以有如此感觉）。

　　不错，这些人大多数都很优秀，有激情，有理想（共同的理想），但是一群优秀的个人凑在一起简单相加，只有很小可能性能自然成为一个团队；因为优秀的人往往都有鲜明的个性和主见，反而往往容易产生更多的磨擦和矛盾。我的班子在过去一段时间表现出可以“共患难”的可贵品质和能力，但我可不想让自己和公司总是处在患难之中。我的管理队伍不仅要能冲锋陷阵杀出困境，更重要的是能领导公司的业务走上正轨，健康发展。

　　我要把大家迅速“粘合”成一个团队。我注意花更多的时间把大家聚在一起，经常的聚会时间是晚餐时间，确切地说是“夜宵”时间，人人都加班，到精疲力竭时就呼啸一声去吃饭。每到晚上我早就累得根本吃不下什么，但从不想错过和大家聚会，哪怕有时“大家”只能聚起两三个人。这样的做的好处是浅显直接的，能让大家尽快彼此认识、熟悉，并对各部分业务经常性地有所沟通，从而能有更多的配合，而不总是单组作战。但是离真正的“团队”距离还很远。我暗暗急躁，如何尽快跨越这个距离。

　　这时，乔治提出一个建议，把我的队伍集中起来做一次“团队建设”，就是经常讲的“TeamBuilding”。“团队建设”正合我意！但是对他的具体建议就很不以为然了：为什么要从美国请一位顾问来？我可不愿意浪费我和经理们宝贵的时间去陪什么老外玩儿，还是个从未来过中国对中国一无所知的老外，对我的团队能有什么“建设”作用？我见过许多这类的顾问，也参加过不少次TeamBuilding，那对于帮助比较成熟的团队提高团队修养能有些作用，我现在需要的是尽快把我的班子用急火淬成铁板一块的团队，距离能侈谈“修养”的阶段还早着呢。

　　我委婉地向乔治表达“有专业的顾问当然很好，但是所有经理聚起来两天实在是非常不容易，我想尽量紧凑有效地利用这段时间……”，乔治很容易听出来我的实际意思是“用外面的顾问是浪费时间，没用”，但是他还是坚持“建议”这样做，我也就同意了。乔治在过去几个月里跟着干着急又使不上劲，我一直忙着也没顾上经常汇报请示，现在他兴致勃勃提出建议是好意想帮忙，我怎么也不能再拂他的面子，但心里还是不怎么乐意。不管怎么说，能把大家聚到一起“建设”一下感情联系也是好的。我没有太高的期望也没多管，就由乔治和那个顾问去商量准备。

　　12月10号星期四，上午是SQL7.0发布会，开场演讲完还有记者招待会，下午再参加了一个合作伙伴的产品发布，是基于SQL7.0开发的产品，所以一定要捧场。回到公司已经下午4点多了。约好全体十几个人当晚在龙泉宾馆一起吃晚饭，然后开始三天的TeamBuilding。三天里有两天是周末，为的是不要耽误了工作。我的经理们随了我的习惯，全没有周末了！龙泉在门头沟郊外，下了雪，路不好走，我准备早出发。四月儿追出来提醒我，说那个顾问一直等着见你呢，这才想起顾问是今早飞到北京的。我赶快过去打个招呼表示礼貌。

　　顾问名叫斯蒂夫·莫尔（SteveMoore），后来我们给他起了中国名字叫莫诗赋，与他的名字谐音，还有个意思是“莫师傅”。看起来是个好老头，花白的头发也理成板儿寸，正好符合中国的时髦。我们简短的谈了十分钟，他问我通过这两天的训练最希望达到的效果是什么，

　　我说：“不是乔治已经和你谈了么？”

　　我不想和乔治的期望有出入，免得太难为这个顾问。再说，同样的话明天还得说一遍，顾问们都是这一套：先让大家写下期望值，比如“想增强团队精神啦”，“加强沟通啦”，到结束时再问大家是不是达到了预期，大家刚刚“修养”过，感觉都比平常好，谁也不能说一点没效果。但这些效果往往都无法量化，回到熟悉而紧张的工作环境后很容易被忘记，迅速消解掉了。

　　莫师傅说：“我想知道的是你的期望，因为是你雇我来的，你是老板。”

　　我想想，对啊，他的费用是用我的预算支付的！怎么能连期望都不提呢？

　　我先说我了不期望见到的，那就是时间被浪费在任何不实用的地方。

　　“我期望的是，两天后我的团队里的每一个人都清楚地知道今后六个月里公司要做的几件事，如何做到；每个人自己要做的几件事，如何做到；问题在哪里，如何解决。我期望每一个人的态度都完全积极坦诚，互相之间只有支持，没有猜忌隔阂；我期望两天之后拿出来的都是具体的、可行的行动计划，而不是只是些精神和口号；最后，我还期望两天之内这个团队学会做年中业务报告。”

　　最后的这个是脱口而出的，因为我太担心这个年中业务报告了。我觉得对这个好老头有点太苛刻了，这哪是顾问能做的活儿啊，连总经理也犯难呢。我有点不好意思。

　　莫师傅一点没被吓着，挺沉着地说他都能做到。这倒是和我印象里的顾问不一样，顾问们通常都给自己留着好大的余地的，可以说大话，不能说满话。我追问一句：“连年中业务报告也学得会吗？我的人连我自己可都没做过也没见过！”莫师傅答：“能学会，只要你们听我的。”我的兴趣一下子上来了，只要能做到这一件，花的钱和时间就太值了！可是，怎么可能呢？我知道莫师傅是独立咨询顾问，他家和公司都在西雅图，微软是他的常客户之一，他为总部的好几个部门都做过咨询项目，但他毕竟连微软的员工都不是啊，怎么能教我们做年中报告呢？那可是边微软资深经理都视为畏途的。这个莫师傅还真没准有点功夫，明天就能见到了。

　　第二天一早，莫师傅好像换了个人，精气神儿高涨，声音洪亮，好像对着几百人而不是眼前的十几个人。

　　“我先声明我不是顾问！”莫师傅的第一句话让大家莫名其妙。

　　“我是教练。以前教练橄榄球队，后来受伤跑不动了，就改做企业的教练。今天、明天我就是你们的教练，你们要服从我的训练方法，包括Juliet也得服从，要不然我做不到她的要求。”

　　莫师傅真的做过橄榄球队教练，从70年代，从高中、大学、西点军校橄榄球队、比尔水牛队（美国赫赫有名的“甲A”橄榄球队），一直教练到国家队（NationalFootballLeagure），1983年到1988年执教西雅图海鹰队，也是80年代的美国橄榄球“甲A”级别，1986、1987、1988连续三年创超级杯俱乐部队连胜纪录，SuperBowl赛季连胜12场，取得西区冠军，1988年差一点问鼎超级杯冠军成功，他训练过的一个球员后来还做了参议员。

　　他的演示稿第一幅是一幅漫画：一个打手在台上手执长鞭介绍自己是“激励专家”（MotivationalExpert）。台下坐的人们敬畏地聆听。莫师傅说，他就是那个专家，也有一条巫师的鞭子，随时会用鞭子催赶保证进度，把“球员”随时赶回训练场地，不然就做不完要做的事，而他不想因为完不成而被辞退！他把我期望的和不期望的都原封不动亮出来，说这就是必须两天内做完的事。然后宣布在这两天里必须遵守的十几条规矩。

　　后来我们把这些继承为团队规矩，一直自觉遵守下来了。其中有几条我很喜欢，譬如：不含敌意的冲突是好的；附和意见之前先问自己：出了门是不是还会支持团队决议？为其辩护？尊重日程表的时间，一次一个人发言，发言人要简单明了，不要浪费大家的时间……（多么简单的事，我们以前很少做到过）。我也从此继承了那只长鞭，每当我的团队显露涣散、偏离团队规则的时候，头顶就会盘旋起它的可怖嘶挞。

　　接下来每个人只用十分钟自我介绍一下是做什么工作的和一件大家都从不知道的事情。我意识到我的经理们相互之间还是多么陌生。我介绍自己是“为四月儿和大家做事的”。想说的一件事是：“昨天晚上我拉着行李离开办公室，在走道上遇上几个员工，我告诉他们我们去做什么，他们提了一个请求，我答应了，要为公司带回来一个真正棒的经理团队。”

　　我说完后大家都很安静，大家都知道，我们还不成为一个团队，更别提“棒”了。员工的期望是对每个人的鞭挞。

　　训练开始了。

　　莫师傅的确一点也不了解中国，但毫不妨碍他坚决地推进训练计划。他有二十五年“教练”经验，前十三年执教橄榄球队，后十二年教练各行各业的团队，从软件企业（包括微软）、教育机构、政府机构，到零售企业等等，教练过三百多个团队……他坚信：任何团队的终极目标都是要“赢”，而运动队最凝聚体现“赢”的精神，所以不管是哪个行业的客户团队，他都用教练运动队的法子来训练。“教练”的方法是鞭策、激励、指导、示范、参与，甚至是不容分说的粗暴指令。与“顾问”的启发、引导的温文做派完全不同。我们像一群临时组合的球员，开始时缓慢、笨拙，但很快知道重要的是要听懂教练的号令，跟上全队的节奏。莫师傅一个接一个地下着指令：

　　“三分钟之内，每个人写出对微软中国最重要的市场机会，量化。”

　　“三分钟，各组讨论，选定全组认定最重要的市场机会，不许超过三条！”

　　“五分钟，各组代表简要解释你们认定最重要的机会是什么，原因。”

　　共有四组，每个组的代表都拼命在最短时间内说明自己组提出的是最重要的。这时白板上贴了十几条看法，有几条看法是各组不谋而合的，自然被大家公认是最重要的，对剩下的有七八条——

　　“每个人可以有两次——只有两次——举手的机会，表决决定最重要的两条。”

　　如此这般二十分钟之内，墙上就张贴出来“机会的宇宙”（GlobeofOpportunities）这一条。常见的企业思维模式是，拿过去的业绩+现实的资源+已有的策略来制定“增长”的计划，最习惯看销售业绩百分比增长的梯形图形（图1）。莫师傅训练我们要脱离开与自己的过去相比较的窠臼，强迫我们习惯去看“机会的宇宙”（图2），它代表与微软中国业务相关的中国IT市场的机会，小小的“一角”假设已有的市场份额，衬托出一个巨大的市场空间。

　　莫师傅指着“宇宙”问我们：想要多少？！（Howmuchdoyouwant?）

　　我们太长时间贯注于救火，两眼紧盯着火情，限制了向外的视野，只把扭转危机作为团队的最大目标。莫师傅豪情万丈指点“宇宙”，激活了我们向前、向外发展的想像力和胆量。

　　“机会的宇宙”一直挂在墙上，它的量化虽然粗糙，但时时提醒我们，有得是机会，有得是发展的空间，我们只需要找到并专注于最有效的区间，制定有效策略，调整部署资源，就可能把机会变成现实。在我们讨论制定下半年和明年的销售策略、销售指标时，我们参照的是“机会的宇宙”，而不再是对比过去。人们最习惯的参照物就是过去的经验，而实际上，“宇宙的机会是无限的，有限的只是人们自己的思维”，惯性地参照过去就是人们给自己最大的限制之一，企业也往往如此。

　　别看莫师傅不会中文，他能“听懂”！每当我们陷入具体而微的细节争论时，他总能察觉，立刻叫停，问：“你们在争论如何抓到这些大机会吗？”一次又一次，我们被从习惯的思维拉出来，直到摆脱束缚，形成新的习惯。

　　“停！转入下一项！微软中国今天最重要的问题是什么，三分钟……”

　　“停！下一项！要抓住最重要的机会，最重要的策略是什么，七分半钟……”

　　在莫师傅的一个接一个口令呼喊声中，每个人的思维都被强迫脱离“我自己、我的部门”，大家开始统一到“微软中国”的思维频率，我们的动作开始协调，越来越像一个团队的动作了。墙上的张贴越来越多：

　　微软中国今天最迫切解决的最重要问题（注意，最迫切的不一定就是最重要的，反之亦然）

　　在最重要的机会领域里，较之竞争对手，微软所没有或不能为客户提供的价值是什么

　　微软中国的三年目标是什么

　　财年99下半年的目标是什么

　　实现目标的策略是什么

　　……

　　渐渐地，我意识到这些顺序也是有道理的，先看清无限的机会与自己当前的限制，就能更现实地把握机会；对着无限的机会定出来的三年的目标就显得一点也不可怕；而为了要实现三年的目标，下半年、明年的阶段性目标就必须订得很高；要实现很高的阶段目标就必须订出新的策略……

　　我开始“双重”参与：一方面我是队员和大家一起参加紧张“训练”；另一方面，我用思考参与“教练”的角色，下面应该进行什么项目？如何与前面联系、为后面铺垫？如果用不同的“口令”，效果如何？

　　莫师傅有时也会让大家喘口气，讲上一些笑话或故事。

　　一次，要求“每人写出其他三个部门的最重要的策略，假设你是那三个部门的经理”。大家顿时鼓噪反对，说我们不懂其他部门，不是专家写不出来。莫师傅非常赞同专家意见的重要性，并立即举出一些权威专家的意见经典：

　　“重于空气的物体飞行绝无可能”——LordKelvin,President,RoyalSociety,1985。

　　“所有可能发明的东西都已被发明”——CharlesH.Duel,DirectoroftheU.S.PatentOffice,1889。

　　“任何有理性、负责任的妇女决不会参加选举”——GroverCleveland,PresidentoftheUnitedStates,1905。

　　大笑之后，大家突然觉得不是专家也可以提“专家”意见。我特别喜欢这个换位训练，它不仅能使各部门互相关心，而且“外行”的意见特别能帮助“专家”与其他部门的配合。我后来常这样做，大家越来越默契，再不需要启发诱导。

　　莫师傅还讲过一个故事，他说是真事（不过我们后来发现，他的严肃和玩笑是随时交叉的）。故事的名字是“为什么？”，讲的是，美国首都华盛顿广场的杰弗逊纪念馆大厦年深日久，建筑物表面出现斑驳，后来竟然裂纹，采取若干措施耗费巨大仍无法遏止。政府非常担忧，派专家们调查原因，拿出办法。后来报告交上来写明调查结果：

　　最初以为蚀损建筑物的原因是酸雨。研究表明，原因是冲洗墙壁所含的清洁剂对建筑物有酸蚀作用，而该大厦墙壁每日被冲洗，大大频于其他建筑，受酸蚀损害严重。

　　但是，为什么要每天冲洗呢？

　　因为大厦每天被大量鸟粪弄脏，为什么这栋大厦有那么多鸟粪？

　　因为大厦周围聚了特别多的燕子，为什么燕子专喜欢聚在这里？

　　因为建筑物上有燕子最喜欢吃的蜘蛛，为什么这里的蜘蛛多？

　　因为墙上有蜘蛛最喜欢的飞虫，为什么这里飞虫多？

　　因为飞虫在这里繁殖的特别快，为什么？

　　因为这里的尘埃最宜飞虫繁殖，为什么？尘埃本无特别，只是配合了从窗子照射进来的充足阳光，正好形成了特别刺激飞虫繁殖兴奋的温床，大量飞虫聚集在此，以超常的激情繁殖，于是给蜘蛛提供超常集中的美餐，蜘蛛超常聚集，又吸引了燕子聚集留连，燕子吃饱了，就近在大厦上方便……

　　解决问题的结论是：关上窗帘（杰弗逊纪念馆大厦至今完好，不信可以自己去看）。

　　后来，每当我们分析问题原因寻找解决办法时，总是互相提醒：“真的能关止窗帘了吗？”找不到问题的根源，就会天天重复冲洗表面，直到可能出现大的裂纹，大厦斑驳、剥落，甚至坍塌。

　　两天下来，满墙的张贴已经形成了一整套文件，包括了使命，远期目标，近期目标，部门指标；财年99下半年六个月内的五个关键领域（代号“5KRA”，即FiveKeyResultAreas）和各领域要产生的营销结果；战略，策略，实施计划，资源配备。

　　莫师傅要求我们做最后一个作业：集体完成一篇文章，是预备六个月后财年结束时要向全体员工发表的，它是对今后六个月里我们要完成的事的总结。文章共四段：开头，业绩总结（分两段，围绕5KRA）和结尾。分成四组，各写一段，同时在十五分钟内完成！我们已经习惯莫师傅的各种乖张指令，但这个是太离谱了！莫师傅坚决不让步，说“如果真的如你们所说，每个人都已经清楚团队的目标、策略、任务，你们就可以做到！我教练过好多团队，真正好的团队什么都可以做到，别说合作一篇文章了！”威逼利诱之下我们还是做了。

　　莫师傅把各组作业收齐，十五分钟竟然有了将近两千字的文章！每组的代表依次高声朗读，读的人激动，听的人也激动，每一个人都被我们的作品所震撼，真格是一篇绝妙文章。各组分别写的段落，都确切表达了整个集体的想法，文笔修辞全文风格流畅如出自同一人的手笔，其中跃动的激情又是团队的集合。我们意识到我们可以做多么“不可能”的事，文章描述的六个月后的业绩令人激动，我们充满实现业绩创造奇迹的冲动！我们可以是多么的“棒”的团队！而个人能作为这个团队的一员又是多么可骄傲的事。

　　莫师傅说他为微软总部的很多部门做过很多训练，最爱的是微软中国的这个团队。这是顾问们通常要对每一个客户讲的套话，但莫师傅说的时候，眼里有泪。

　　我感谢莫师傅超额完成我的期望，他说要告诉我个秘密，不过我得保证听完后不能克扣他的饷银，我答应了，他说：

　　“其实，所有的事都是你们自己做出来的！”

　　是啊，年中报告还没影儿呢！不过我还是会付钱的。我和我的团队知道该怎样去做了。

　　我的团队成形了：有一个优秀的“头儿”（我），一个共同的理想，一群能够实践的优秀的人，还有了将理想具体化而得成的清晰阶段性目标，接下去要以执著、凝聚（“如激光束般的集中专注”——莫师傅语）的精神去实现确定的目标……这些理论都读过很多遍的，但莫师傅教给我们的是如何去实践这些理论的方法，他帮助我们发现自己可以是多么的“棒”！

　　两天的熔炼把一颗颗金沙合成了一块金子，尽管仍然粗糙，但毕竟是金子了。师傅走了，该看我的团队和我这个队长的了！团队的速度、效率、成绩和精神，很大程度上靠队长和教练，我要兼任二者，要把我的金子团队修炼出更耀眼的光彩。

　　我和我的团队后来的实践证明，“运动队”式的团队精神不仅能形成危机中的凝聚力，在“和平建设时期”也非常有效。我们不仅做到了“不可能”的财年99下半年的任务，还做出漂亮的新财年计划。我的团队喜爱自己新的精神，新的风格，我们开始向更大的集体传播这种精神和风格，初见端倪，我即离去。

　　我有过很多难忘的团队回忆，但没有如此浓缩的类比，在无喘息余地的危难之中把颗颗金沙淬炼成金，把自己熔炼成金子团队的领袖，那是无法描述的惊心动魄的壮美。今后我还会不断有新的管理经验方面的领悟，但是，这一段的经验是永远无可替代的。我将与未来的团队发扬光大精英团队精神。也衷心希望我的微软旧部能保持我们共同学习、共同创造的团队精神，至少会保持属于我们每个人难忘的幸福回忆。

　　我感谢乔治推荐了莫师傅。更永远感谢莫师傅。我退休以后，也想做个企业教练，在中国做。

　　教练导修（第一次）辅助资料———教练练习指引

　　一、好奇练习

　　到一家一般你不会驻足的商店，对它产生极大的好奇。看看你能问多少个好奇的问题。

　　记住：好奇的问题并非为获得更多的信息。好奇的问题总是一个紧接着一个，就好象你在沿着一条隧道进行探索。

　　接着，看看你自己的好奇心如何。对于好奇你学到了什么？

　　什么轻而易举？什么困难重重？为什么？

　　你怎样才能更加充满好奇？那样会有什么结果？

　　二、强有力的问题练习

　　最简单的、感受强有力的问题的方法也是最具挑战性的。这个练习的做法是与另外一个人进行30分钟的交谈，其中你只能问对方强有力的问题：不要陈述，不要总结，不要建议或叙述自己的故事，不要下结论。你要做的就是提出强有力的问题，别无其他。

　　然后，要求对方对你的问题进行反馈，来检视你提问的有效性。