教练型领导与员工面谈的催化技巧

　　作为公司企业中的领导者，跟员工进行绩效面谈或就员工出现的问题进行面谈，从领导者帮助员工提升洞察能力和创造最佳表现状态来说，要在面谈中取得显着成效，可以采取以下的教练式面谈技巧：

　　1、提出创造性强或明确的问题

　　通过提问是很好的激发员工的表现的一种艺术。在跟员工的面谈中，最有效的问题是那些直接但不带有教导性的问题，特别是员工可以自由发挥的问题，也就是那些以“什么”、“什么时候”、“什么地点”、“怎么样”开头的问题。比如：“这个事情中哪一部分对你来说最富有挑战性？”“你的人员是怎样解决这个问题的？”“你是说技巧非常重要，你的理由是什么？”“你还有什么问题？”“你觉得还有什么可以让我知道会对我们的谈话有帮助的，而我又没有问过的？”“你下一步打算做？”

　　这些能够帮助员工调动他们的积极性，并让他们对自身问题更加明确，并做出下一步要采取行动的“承诺”。

　　2、解释

　　解释的目的之一是显示我们在倾听他们所说的，并且表明我们理解正在交流的信息。如果员工知道我们在仔细倾听他们的说话，他们会很高兴，并乐意敞开心扉跟我们交流更多深层次的信息。

　　解释可以采取几种方式：（1）重述。用我们自己的话而不是员工的话简要说出员工所说的内容。（2）从一般到具体。如果员工的话比较概括，我们可以用较为具体的话来假使，比如扩展其中的一部分或举一个例子。（3）从具体到一般。如果员工的话比较具体，就用一两句话或原则性的话加以解释。更加概括地回答不仅能够显示出我们理解员工的话，还能够告诉员工，他们的话实际上能够被概括。（4）用相反的话重述。通过用相反的话重述，我们可以告诉员工我们理解了他们的话。比如，如果员工说管理者应该做这个事情，我们可以说管理者不能做相反的事情，以此来重述他们的话。

　　举个例来说，当员工说到：“有效的考核需要考核者具有特殊而公平谨慎的乐观精神。”

　　我们作为管理者（领导者），可以用以下任何一种方式解释他的这句话。

　　重述：“你是说考核者必须敞开胸怀，但也要小心谨慎。”；从一般到具体：“考核者应该仔细检查每个项目。”；从具体到一般：“听起来，你好象认为考核很复杂。”；相反的话重述：“你的意思是考核者不应消极或过度多疑。”

　　解释能够鼓励员工多说，因为他们知道自己被人所理解。解释的目的是反映我们对员工的理解，而不是提出问题或发表感叹。

　　3、总结

　　总结和解释有点相似之处，不同的是解释的目标是通过反映说话人的意思，从而检验理解得是否正确，而总结的目的是通过综合来检验理解的是否正确。把员工意见表达的意思浓缩成一两句话，把经过综合处理的信息作为总结重复出来。总结的开头用词一般有：“换句话说……”“你说的也就是……”“总之，你认为……”

　　在总结的时候，要避免口头禅似的，会让对方感觉我们呆板或自视高人一等的语言“我听到你说……”

　　4、延伸

　　延伸的目的是让员工意见的范围更广、程度更深。如果我们补充的信息符合员工的观点所体现的精神，就不仅能表示我们对员工的理解，而且还能够丰富、扩展这种理解。技术性的信息和与个人观点有关的信息都可以扩展延伸的。

　　5、使用手势和身体姿势

　　我们的非语言性行为可以有利于帮助传达我们对员工的理解，从而建立起积极的面谈环境和氛围。同时也有一些非语言性行为会对我们的面谈产生不良影响，如：摇头表示不满、眼睛看着天花板、皱眉头、突然将我们的椅子往前移动等等。这些非语言的行为会传达否定性的判断，使员工不愿意承担面谈的风险，而阻碍面谈的有效进行。

　　适合的动作是点头或说“恩、哦”表示我们的理解，以鼓励进一步的谈话。当然，每一个动作都不能重复过多，否则员工会感到我们是在试图操纵面谈讨论，而不只是在倾听和鼓励。

　　以上的5个方面的技巧，可以说是有效面谈的几种催化剂，用的好了，发挥良性催化作用，用的不好，则也会产生负面的催化作用。百炼成钢，我们经过不断的练习演练和实践运用，让这些成为我们面谈沟通中无意识的良性催化剂。