80/20中的错误榜样

　　当我们的销售人员不知道该如何应对销售过程中的挫折的时候，经常会环顾四周，看看别人，然后心里问：“每个人到底在做什么呢？”然后他们选择其中的一种做事方式，并跟着这样做了。这就是众多销售人员将照搬80%的销售人员所做的事情的所谓“生存策略”。这就是80/20原则的反例子。

　　我们通常认为80/20原则是指销售收入的80%来自20%的客户。在我们的销售队伍中，其实也存在这样类似的模式，但是很少有人意识到。当某位销售人员变的茫然，不知道应该做什么，开始左顾右盼，并询问其他人在做什么的时候，问题就出现了：他们为什么会不知所措？原因是我们的管理人员或者我们的经理不能每天与这些销售人员在一起，辅导他们的工作，虽然我们非常希望能够随时帮助他们。

　　如果我们不为这些销售人员选择一个好的榜样（我们的管理者平时很少这样做），那么他们就会自己挑选一个模仿的对象。尤其的新加入公司的销售人员更是普遍采取这种方式。在决大多数的销售队伍中，新来的销售人员所挑选的榜样，通常来自团队中的占到80%比例的业绩平平的“执行者”，而不是最优秀的那20%。这是因为占20%比例的优秀的销售人员大都在外面忙着完成任务。

　　所以，很显然，如果我们让新来的销售人员在如同战场般的销售环境中自己选择某人给予他们帮助或辅导，那么几乎可以肯定的是，他们所选择的榜样八成不会是其所在团队内优秀的成功示范者。这种自己选择榜样的策略是没有效果的。

　　我们知道，有些销售人员业绩并不好，他们每天只能挣到20元，但是不知何故，他们日复一日地坚持努力工作。他们在30天或两个月起步阶段所养成的习惯，变的越来越顽固，并逐渐适应了这种工作方式。最终的结果就是，他们每天的销售水平仅为20元。

　　我们可以换个角度来考虑。某位销售代表，属于那20%的优秀人员，恰巧在办公室里。他在公司工作的时间已经快8年了，在此之前，从事销售工作的时间也有近15年了。但是，作为一位新来的销售人员，我们不了解他的情况，也不知道他有多长时间的销售经验。我们所知道的就是，他寻找销售机会的方式，似乎与我们的不一样。这位有着8年经验的老销售人员，他工作的情况如下：他正在看着报纸，喝着咖啡，这时电话铃响了。他拿起电话说：“喂，老陈！你现在怎么样？谢谢打来电话。请确认一下你明天能否过来？很好，我来准备订单哈。”过了一会儿，电话铃又响了。“嗨，老陈，谢谢你能来我这，当然，我会把订单为你准备好的，待会见。”

　　很显然，有些销售人员总是能接到固定可户的电话，或者接到上门的电话。那些比较缺乏经验的销售人员肯定在想：“哇！我也能争取接到这些能带来业绩的电话多好。可是我的电话从来没有响过。”

　　实际上，新来的销售人员应该主动给别人打电话。那些经验丰富的销售人员能够不断接听到客户的来电，是因为他们已经名声在外了。他们为获得订单付出了许多的努力，并且赢得了一些声誉。他们目前已经到达了销售职业生涯中的一个稳定阶段，此时正在做收获这些年来自己勤奋工作的成果。做生意的过程中，或多或少有些是回头客，这要归于他们工作的质量和不断努力挖掘客户的结果。销售人员在达到稳定阶段以后，工作起来就会感到得心应手。但问题是，如果让我们的那些新来的销售人员模仿这些具有丰富经验的老员工，学习他们的工作方式，并安排自己的销售工作计划，这些做法是欠缺的没有能够为缺乏经验的新手带来什么好效果的。

　　这些新销售人员如何知道学习老销售人员哪些方面的知识会有所帮助？他们在刚入司或工入行时都在做什么？

　　当我新公司开始新的销售工作的时候，我也不知道该如何去做，也看不了那么长远。

　　人们往往被办公室同事的行为方式所吸引。有些时候它的作用是积极的，有些时候则恰恰相反。通常销售人员关注并模仿的榜样，对于他们所处的职业发展阶段是完全不适合的，甚至对于整个销售团队的业绩提升都是不利的。所以，要不断的给予销售人员系统的训练和辅导。

　　在教练辅导的过程中，主要是通过有效的对话来实现教练成果的。作为企业中的教练型管理者（职业经理人），要想对员工进行有效的协助和促进目标转化为成果，就需要提升我们管理者自己的有效对话能力。有效对话能力是并等于是要能说会道、滔滔不绝、口若悬河以及出口成章的口才，而其中重要的是要有觉醒能力和直觉能力。

　　首先我们来看看觉醒能力。

　　保罗·纳特（Pull Nutt），美国俄亥俄州立大学费希尔（Fischer）商学院教授，曾经研究人们的决定与结果之间的关系。在过去19年中，纳特跟踪了356个不同公司的决策者和经理们做出决策的成功率。他发现：50%以上的决策失败了；这些决策或被很快放弃，或只实施了一部分，或从来没有被采纳。

　　调查研究的结果显示：1、有将近2/3的决策者一旦拿定主意，就不愿意考虑是否还有其他选择，就把方案提交给高层管理者。如果有人给他们提了建议，他们只会更加固执己见。这些决策中60%或者被放弃，或者只用到一部分，或者完全失败；2、81%的经理和决策者通过说服和命令推行他们的决定。说服和命令的失败比率分别是53%和65%。失败 原因不仅仅是决策缺乏充分的思考，更因为人们痛恨独裁、命令式的管理方式（即使决策中有好的可取的一面）；3、只有7%的决策，是从影响决策的几个元素入手，深入客观真实探究清楚后做出的。

　　当你看到这样的调查结果，惊讶吗？如果有人问你，你的经营决策有多少失败了？有多少没有能理想地达到预期的目标？你的提案有多少搁浅了？你的回答会是什么呢？

　　世界正在以不可思议的速度在变化着，企业每天都要面临着各种各样的新挑战，变化和不确定性成为企业运转的法则。许多新理念和新产品在投入运营之后，有可能立即或随后不久就被淘汰出局；新技术层出不穷令许多产业面貌发生了革命性的改变；有些公司完全被淘汰；也有些公司为了生存不得不进行全面的改革；顾客也变得喜新厌旧、反复无常，对特定品牌的忠诚度正逐渐下降；公司面临危机不得不展开必要的变革，员工则要求更多的发展机会……。

　　在这个快速、改变和个性化需求日趋激烈的商业世界中，如何做出正确的决策和沟通以回应变化，是我们企业管理者和领导者必须要解决的问题。如果回应得当，就能取得成功。问题在于，面对新的、更大的挑战，我们一般都倾向于新的情况。

　　一直以来，我们总是依靠少数“高层领导”的头脑来处理经营中待解决的问题，而大多数人所扮演的角色只是简单机械地执行命令，没有做到真正的思考和沟通，所以达成的目标也不会令人满意。调查显示，管理者常规的决策方法实际是：剪刀、石头、布的方式。每一次你都有1/3赢的机会，但是偏偏运气总是不朝向你。因此，在快速变化的商业竞争中，现代企业管理者尤其是要作为一个教练型管理者，重要也是相对缺乏的能力是“觉醒能力”。即能够觉察到“只有正确的行动，才会有正确的结果”，困难的是，怎样在行动之前知晓什么样的行动才是正确的行动呢？这就是教练型管理者的“觉醒能力”的问题。

　　我们再来说说“直觉能力”。

　　在我们人类发展的历史长河中，有两个时期的思想最为活跃：一个是西方的古希腊罗马；一个是我们中国的春秋战国。我们以古希腊罗马时期为例，当时逻辑思维的代表人物是亚里士多德，而直觉思维的代表人物是苏格拉底。逻辑思维的前提是凡事都是由过去推理而来，没有答案，答案就是由人们从过去已经知道的经过理性分析、逻辑推理而来的。而直觉思维的前提是凡事皆有答案，人们只需要在未来与之对话，从而引发智慧，让答案自己浮现出来。至今还流传的苏格拉底与一个8岁小奴隶的对话就很能说明这点：相传苏格拉底与一群贵族打赌，他要让一个从来没有接受过教育的小奴隶，当着众多人的面，说出从未学习过的知识，在众目睽睽之下，苏格拉底通过一番对话，8岁小奴隶竟然说出了毕达哥拉斯定理（即勾股定理），苏格拉底告诉人们，其实人类的智慧早已经隐藏在每个人的心中，关键是你如何让它浮现出来。那么作为教练型的管理者，开展对话沟通的前提是什么呢？就是相信每个员工都是充满智慧的，问题的答案早已经在他们的心中，教练型管理者的价值就是如何让员工的智慧浮现出来，这与苏格拉底的直觉思维不谋而合。由于我们从小到大更多是在开发左脑，学校里更多是逻辑思维的训练，这使得我们更加习惯于理性分析、逻辑推理，而直觉思维反而成为弱项，教练型管理者需要更多的直觉能力，这就需要我们进行更多的直觉能力训练。