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重新认识教练的有效对话

作者:符永道|文章出处:网络|更新时间:2010-01-21

  作为教练型的管理者,最大的商业价值在于:如何才能不依靠增加货币资本的投入,而是透过有效的对话让管理和员工员工创造价值。有效对话的过程就是让员工的智慧不断浮现出来的过程,但目前企业管理者的普遍现况是:70%的管理者不知道如何对话才有效,被沟通障碍捆饶;80%的管理者注意甚至不会聆听;90%的管理者对话发问没有一定的架构。

  那么,什么样的对话才算是有效的对话呢?作为教练型管理者,从教练的角色角度来说,有效的对话就要包含以下三个方面:发现性对话;拓展性对话;动力性对话。

  先看看发现性对话。

  管理者跟员工对话的时候要发现什么呢?当然是发现“新”的情况或现象,跟员工的沟通对话,员工要有新的发现,当然作为教练型的管理者也会有新的发现。员工怎样才能有新的发现呢?我们很容易想到的前提是:员工在思考问题。但是,作为教练型管理者的我们,有必要学会观察员工在哪个层面上进行思考:

  第一层面:我知道我所知道的。在这个层面的员工一般说话会滔滔不绝,非常流利,我们可以感受到员工好象没有经过思考就直接说出来,往往说得特别多,有时候我们会发现他们漫无边际地说,这时的员工就停留在“我知道我所知道的”这个层面。在这个层面对教练型管理者来说,并不是好事,因为员工没有新的发现。而更多的是在演绎。

  第二层面:我知道我所不知道的。在这个层面的员工说话比较慢,有时候会吞吞吐吐,边想边说或者边说边想,我们可以感受到员工好象有什么不愿意说的,其实是不知道。让员工发现自己不知道,特别是员工发现自己不知道什么的时候,就可以激发员工想知道,这本身就是一种思考,“我知道我所不知道的”这个层面员工是有新的发现的,也特别容易引发员工学习改进的欲望。

  第三层面:我不知道我所知道的。这个层面的员工说话会停顿但一会又说了,并伴随着边分析边思考,思路不断比较顺利,我们可以感受到员工内心的兴奋,他会告诉我们,他从来没有像这样思考这么多,许多方面自己从来就没有想过,许多看似很难的问题自己都可以找到解决方法,真没有想到原来自己这么有智慧!“我不知道我所知道的”这个层面员工同样有新发现,教练型管理者在这个层面充分发挥员工个性化的优势,引发员工的智慧。

  第四层面:我不知道我所不知道的。这个层面的员工说话会有长时间停顿,但是员工的思考并没有停止,员工的眼睛会看着问题而进入长时间的思考,我们可以感受到员工在思考中的冲突。作为教练型的管理者此时最需要的就是忍耐,不宜打断员工的思考,我们只需要用眼睛关注着员工。教练型管理者更多的要给这样的员工时间,员工不说话不一定是坏事,关键以员工是否在思考为标准。“我不知道我所不知道的”这个层面的员工困难最大,同时员工的发现也最大,经过长时间的深度思考,员工发现答案时会激动得跳起来,这也是教练型管理者最有价值的时刻之一!

  再看看拓展性对话。

  什么样的对话是一种拓展性对话呢?那就是发现可能性,通过我们的对话,员工在向未来探索的时候,他会发现解决问题有更多的可能性,员工就有选择的余地。

  如果说发现性对话是纵向坐标,强调深度,那么,拓展性对话就可以说是横向坐标,强调广度,教练型管理者通过与员工的对话让其看到更多的可能性,如:

  如何让员工看到他承担的责任?如何让员工看到新领域、新方法、新需求?如何让员工看到边界以及限制?等等问题发现。

  如果你是一家公司的董事长,在年度计划会上,总经理想你报告了2008年公司的年度利润目标是300万元,而董事会期望的目标是800万元。当你向总经理讲出董事会期望的目标后,总经理马上说:“这不可能!”作为董事长的你,接下来会如何跟总经理进行沟通对话呢?

  如果你作为教练型董事长,在这个过程中关键是让总经理看到目标800万利润目标的可能性在哪里?这个时候,不妨试着在跟总经理的对话中,提出以下一些问题:

  你是怎么知道的?(让总经理看到他承担的责任,有什么数据支持?)是什么令你认为这个不可能呢?(让总经理发现自身的设限因素)什么限制我们实现800万?(让总经理看到边界以及限制)需要什么可以使你做到这一点呢?(让总经理明确需要怎样的支持)怎么做才能实现800万利润呢?(让总经理看到新的可能性)

  有一位民营企业的董事长,想让教练跟他谈谈他的目标,于是有了以下简短对话:

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  教练:你的目标是什么?

  董事长:每月卖3万吨面粉。

  教练:现在的情况如何?

  董事长:没问题。(没问题还要什么教练辅导?当时身边的人都笑了。)

  教练:哦,每月3万吨基本没有什么问题。那么要是每月卖个5万吨面粉会怎么样?

  董事长:那不可能?

  教练:那就请到台上来!(教练跟他进行正式的教练对话,让他看到5万的可能性。)

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  我们再接着说说有效教练对话中的动力性的对话。

  我们跟员工对话的时候是需要有动力的,通过教练型管理者的对话,员工变得主动兴奋,员工愿意主动去做,但这种兴奋不是那种非理性的状态,而是恰到好处的正常理性的状态。

  企业员工一般在什么样的情况下才具有动力呢?关键是员工知道自己的表现。员工的表现我们可以从三个层面去看:1、挑战目标——也许这是管理者的期望目标;2、需要表现——这是公司对员工岗位的明确要求;3、现有表现——这是员工目前的工作绩效。

  作为教练型管理者的工作或对话重点目标就是让员工厘清“现有表现”,然后发现“需要表现”,最后让员工主动提升自己表现以达到“挑战目标”的成效。所以,在对话过程中,要尽可能的做到:1、明确队员工的要求;2、准确向员工传达管理者的期望;3、积极对待员工的反馈,创造一个反馈系统,运作于员工和他的工作之间,从而不需要通过管理者,员工就可以知道自己的表现。

  我们知道,伸手能摘取到桃子,员工没有动力;跳起来还摘不到桃子,会杀伤员工的动力;只有需要跳起来同时能摘到桃子,才能提升员工的动力。有动力性的对话就是让员工厘清和发现自我的表现,从而不断提升自己的表现。

  总之,教练型管理者的有效对话的核心就是要让员工“看清事实,并引发其智慧”。


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