一位家电公司大区经理的教练生活

　　李斌：习惯、学习与人本管理

　　一个坚守目标承诺的人，会想尽各种办法达成想要的目标。在这种情况下，就开始了有效的教练对话。

　　李斌是康佳集团股份有限公司上海分公司的经理，是一位很有能力和管理经验的企业人，他曾取得不少成就。2001年，李斌偶然接触到企业教练，由此创造了事业新的辉煌。

　　2002年7月底，我在上海访问了他。在一个多小时的访问中，李斌侃侃而谈，谈到他学习教练技术的体会、他的企业和员工，也谈到了一系列从人到数字的成果以及更加精彩的未来。我感到他是一个既有亲和力又具内在力量的人。谈话接近于一场演讲，从中可以听到清晰的思路、闪烁的管理智慧，以及杰克·韦尔奇所说的领导者的宝贵品质：热忱。

　　从改变习惯开始

　　李斌是2001年7月14日到上海分公司就任的，公司有160多人。当时他的一个同学帮他报名参加企业教练的学习。李斌到了上海之后，就接到了组办单位的电话。由于对企业教练不了解，李斌一直拒绝参加学习。到了2001年10月他才去读第一阶段（CT1）。第一天他就有了体会。他说：“我觉得第一天谈的是改变习惯，而改变习惯的确是件很难的事情，关键看你愿不愿意。我的理解是改变习惯确实很难，但是你愿意也可以做到。第二天学完之后我发现原来要把过去、现在、未来很好地分开。我就把那个插手的练习在公司里面用。当时我们公司的员工觉得的确是件很神奇的事情，就这么一个很简单的动作，就让我们看到：为什么没有意识到自己有这样一个习惯呢？”

　　实际上，李斌和他的企业后来所有的成果和转变，就始于对小小习惯的洞察。

　　读完第一阶段，李斌觉得他对启发自己的思维很有好处，就报读了第二阶段（CT2）。在第二阶段，他发现原来有很多东西都是自己所不知道的，也就是自己的盲点。包括自己的那种自私、自以为是或者是不去感受别人的感受等等。尽管他认为自己心地很好，也愿意把事情做好，但是他以前根本没有发现还有很多东西是阻碍自己发展的。“以前我一直觉得自己平时做得挺好的，好像里面讲的跟我没有太大关系。我也知道里面有些地方我是不知道或者看不到的，但是我并没觉得它是我发展的障碍。”在第二阶段里他就看到这一点。他想，既然能看到自己的盲点。而且看到其他人在这个过程里有很多变化，就说明这套技术确实不错。于是李斌继续读了第三阶段。“第三阶段不是要订目标吗？你想怎么样？你愿意怎么样？本来我来上海这个市场，我就跟老板讲我要把上海这个市场做得不同，要有起色。所以我借此机会给自己订了一个目标。”李斌2001年7月刚到上海时，分公司一个月的销售额是800万。而他在第三阶段为自己定的目标是：销售额在3个月之后要突破1500万。具体来说第1个月要完成1100万，第2个月要完成1200万，第3个月要完成1500万。李斌说：“我走TA前1个月的销售额不到1000万。我自己觉得第3个月做到1500万的目标不算太高，不过我的同事们觉得目标很高、不可能做到。但是我很有信心，相信我们肯定能做到。定下这个目标，等于公司跟我一起走TA。”

　　叫人高兴的是，第1个月他们就做到1300多万。很多员工觉得很可能因为这是旺季，国庆节令销售提前了。不过大家也看到了还是有希望做到的，于是就鼓足干劲去冲。第2个月做到1600多万，第3个月继续上升，做到了1800万，到12月底的时候，月销售额达到了2200万。这个时候李斌让整个团队停下来，看一看：为什么我们可以做到2200万。

　　李斌的这个做法非常重要。很多企业老板赚了钱不知道为什么会赚，亏了钱也不知道为什么会亏，糊里糊涂地发达，又糊里糊涂地倒掉。停下来看的意思是学习，成功或者失败都是学习的好机会。《第五项修炼》也指出：“未来真正出色的企业，将是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的组织。”推动员工学习，培养他们的学习意识，是一个有远见的企业领导者的做法。

　　那么，李斌是如何让员工去学习的呢？

　　“为什么可以做到呢？我引导他们回顾，当初定下这个目标的时候，大家是一个什么样的心态。很多人分享说：当初定这个任务是老板让我们定的，所以我们就去做。别人的目标都报高了，然后我也跟着一起报高。但当时大家都没有真的相信是可以做到的，只是流于形式上，啊，我愿意去做。紧接着，当整个公司的经营思路开始转变的时候，我不断给他们一个意念：这个目标是我们能够做到的，首先是你愿不愿意。你愿意，再去看我们的能力，哪些能力是可以支持我们做到的？那么，这个能力我们怎么去提高？这样大家就看到，原来第2个月我们做了这样一件事。第3个月大家已经看到是可以做到的，而且在之后1个月我们将自己的任务继续提高到2000万，完成70%，我们就赢了，如果能完成2000万就达到卓越的水平。到最后真的做到的时候，大家总结发现，原来我经历了这样一个心态调整的过程。心态从不愿意、被迫到自己愿意，行为也随之产生了变化。”

　　2002年1月企业的销售成绩也很好，做到了2300万。总结时李斌做了一个练习：插土豆。做练习的头一天，大家都承诺明天把做练习用的土豆、吸管带过来。第二天李斌问他们东西呢？所有人都说：“哎呀，忘了。”没有一个人带来。李斌问他们：“这是一个很好的可以让你去看看自己、去调整自己的练习，你们到底想不想做？”大家都说想做。李斌说：“那你们自己看着办吧。”员工就散开了。散开以后，李斌看他们的意向还不是很强烈，就继续跟他们说：“这个游戏可以让你们看到你们自己，包括你们现在这一刻的状态。因为你们没有一个目标清晰、意向强烈的行动，所以没有把东西拿过来。到十一点半之前，如果你们的土豆和吸管拿不回来，这个练习从此就与你们无缘了。”员工们很快就去商场找土豆和吸管。在十一点半之前所有人都回来了，也把土豆和吸管带了回来。于是李斌就把练习的要求跟他们讲了，说要用吸管插穿土豆。其他人说是不可能的。但李斌肯定地跟他们说：“肯定可以做到。”这时候他们的心态有了一个调整——从不可能到可能，但是还只是可能而不是肯定。大家开始试。李斌问他们：“你们准备花多长时间？”很多人说：“1个小时。”也有人说：“40分钟。”李斌给了他们一个回应：“我看到你们的目标感不够强烈。”这时候大家开始调整，去做了。有人用软管钻，也有人开始啄，还有人用力插，当他用劲的时候他插进去很深。其他人也开始这样做了。两分钟不到，所有人都把软管穿过去了。这时候大家停下来总结，李斌就拿这个练习启发他们：“去年我们订1500万的目标时，大家是一个什么样的心态？去年我们调整自己的心态时，我们认为不可能的事情，实际上是可能的，关键是你想不想，你愿不愿意。同样的，因为有这样一个过程，所以你这件事情做好了。但是你是不是把这种做法养成一个习惯，运用到平时的工作中去？我看到你们的习惯还没有真正养成。就像今天穿土豆一样，你们首先想到的是：不可能。所以你们也不去重视它，也没有按时把土豆带过来。当你们自己去调整自己的时候，你看到你们的行动力有多快。”这时候大家都思考：原来自己不光在某一段时间要有这样的做法，而且要养成习惯，运用到日常工作中。

　　李斌说：“做这个练习是因为我看到虽然我们业绩完成得很好，但是员工还是需要别人去调整他们的心态，还没有很自觉。他们从一开始不愿意被调整到愿意被调整，但是被动地被调整。我想让他们从被动变成主动。”

　　在听李斌分享的时候，我发现他运用教练技术很好的一点就是，他很善于抓住每一个机会做教练、让员工学习。这是不花成本或者说低成本提高企业人力资本的一条捷径。

　　李斌告诉我这样一件事：“一次开会，有一个人迟到了。他为什么会吃到呢？因为他在郊县工作不是经常回公司开会。所以公司里经常开会的其他人明显和这一个人之间有了文化差异。因为一直在公司里的这帮人长期受到教练文化的熏陶，已经懂得自己调整自己的心态，养成了很多好的习惯，比如守时、守承诺等等。但郊县那个人在外面的时候多，一个月才回来开一次会，他还没有养成这种习惯，我们也忽略了他。这个差异无意中让我发现，这群人通过一段时间的量变之后，突然有了一个质的变化。这是一个很好的例子：同样的公司同样的人，经过这套文化和没经过这套文化的差异，在一段时间以后突然明显地表现出来了。”

　　那个迟到者还没有来的时候，李斌问在座的其他人：“根据我们以前的习惯，今天迟到的这个人，你们估计他会说些什么？”其他人就说：“他会找理由。”“他会说塞车。”“他会说不好意思，保证下次不犯了。”李斌说：“他来了我们看看。你们来问他。”大家都笑起来了。李斌又借机教练他们：“你们笑意味着什么？”他们就明白了：哦，原来以前我们就是这样子的。那个人来了之后，果然找了很多理由。李斌就让大家给他回应。李斌说：“大家看他在做什么？”其他人就说：“他在找理由。”有人说：“他不愿意去看自己。”有人说：“他现在很死火（借用汽车中的概念，意识介于遇到困难、停滞不前、灰心失意之间）。”一方面李斌让这个迟到者从中学习，另一方面，也让其他人学习。因为实际上，在同一件事里，确实是所有的人都可以学习的，但学习的角度可以不同。正像李斌分享的：“其实很多时候用教练技术，不是我刻意地去用，而是一件事情发生了，我马上联想到，怎么运用这件事去让更多的人被教练到。”

　　有了这个开局，接下来李斌让我们做了一个企业教练学习中常用的“远景与现状”（即目标与习惯）的练习，让我们看到当要去做到目标的时候，是一些什么样的干扰在阻碍自己。然后李斌进一步联系公司的具体目标启发他们：“好啦，你们想怎么样？以前我们的做法是经理开会，把任务布置下去；今年（2002年）1月份到6月份，任务都是经理组织你们开会、你们自己报上来的。但是我也感觉得到，在这个过程中你们还有很多放不开的地方。好，今天经理不组织，你们自己搞掂自己，你们自己开会告诉我想做多少？”大家开会，半个小时以后他们说好啦。李斌没有简单地去问他们宣言的目标，反而是让他们进一步学习（这是很多管理者急功近利、沉不住气而容易忽略的地方）。李斌说：“这时候我关心的不是任务，我关心的是开会的时候你们做了什么事情？用什么样的心态在做事？我看到的是，有人报完自己的任务以后就出去了；也有人只是看到别人目标报得低了，但他没有说自己报低了；还有人强调很多很多客观的条件。你们看这是在干什么？”其他人明白了：“哦，原来我们还是有很多习惯没有养成。”然后李斌又一次调整心态，说：“OK，你们想怎么样？再给你们10分钟，你们重新考虑你们的任务。”第二次，他们就完全是另外一种状态，知道怎么协助团队、协助其他人，同时也留意自己的心态了。

　　李斌告诉我：“这时候任务对于我来说已经不重要了。因为集团公司给我们的任务才每个月1000万，而2002年6月份我就做到了1900万。8月份，集团公司给我们的任务还是1000万。我的团队都知道集团公司的任务指标，但是，团队也知道自己要的不是1000万，而是1700万。这是有一个心态转变过程的。这种心态已经形成了：他们不会把集团公司给我们的任务就作为我们的目标，而是自己有一个明确的目标，我要做多少？汇总起来就成了我们这个团队——上海分公司的目标。所以对于集团公司的目标，我们每个月都超很多。他们也知道要超，超就超，超又怎么样？市场好，我就要多拿一点。集团公司没有看到这边有这么大的潜力，对吧，但是我们看到了。我们不会因为上面给我们的任务少我们就做得少，就小看自己。而且当我们真的去看自己的时候，我们也看到我们身上有很多地方是需要提高的。”

　　正因为李斌有这样的心态，愿意对自己、对团队高要求，所以他的团队也愿意上进和学习。而一旦我们清晰了真相与目标，就会产生彼得·圣吉所说的“创造性张力”。彼得·圣吉指出：“真正有创造力的人，使用愿景与现状之间的差距来产生创造的能量。”一个坚守目标承诺的人，会想尽各种办法达成想要的目标。在这种情况下，就开始了有效的教练对话。

　　李斌：你们的目标在哪里？
　　团队：目标在前面。
　　李斌：你现在的位置呢？
　　团队：很舒服、很安全。
　　李斌：你们想怎么样？
　　团队：想往前面
　　李斌：往前面不舒服怎么办？
　　团队：退回来。
　　李斌：你们想不想退回来？
　　团队：不想。
　　李斌：那怎么办？
　　团队：改变习惯往前走。

　　这时候，习惯已不是李斌要他们改变而是他们自己要改变的了。他们是为了做到目标而改变，改变成了做到每个人自己目标的需要，而不是管理者的需要，是目标而不是某个管理者在前面召唤他们去改变。李斌只是作为一个教练去支持他们。这样一来，公司的事情就不再是经理的事情，而是“我”的事情了。因为“我”的目标在前，“我”去看影响“我”达到目标的是什么，然后把它排除掉。经理只不过是“我”做到目标的支持者。

　　《像赢家那样思考》的作者沃特·司塔普斯说：“习惯对你的生活会有很重要的影响。他们可能是最好的仆人，帮你达到新的高度；同样，他们也可以成为最坏的敌人，使你僵于固定的陷阱。习惯就是用一种习惯性的思维模式思考的结果。”但是，明白习惯的重要性，不等于人们就可以建立新的习惯。隆纳·海菲兹指出：“人们害怕改变实际是害怕可能的损失。”这就是很多企业中的管理变革实施起来很难的原因。要让人们愿意改变，我们必须让他们看到改变的好处、改变的价值。这不是做一些简单、孤立的薪酬制度改革之类的技术性方案能解决的，管理者必须做辅以心态与信念的调适性工作。

　　李斌通过发挥教练技术，成功地做到了这一点。

　　授人以渔

　　李斌是一个活学活用的人。他说：“我学到的东西就是拿回来调整团队的。学了马上就用。”李斌从学习教练技术之初就已经将所学带回公司，他当时就有意向带领团队经历自己所经历的转变。果然，在不到一年的时间里，企业就发生了很多变化。

　　过程中有很多很有意思的事情。有一个业务员，他原来不是做业务的。李斌发现他有一定的做业务的潜质，觉得他将会是一个很好的业务员，就调整他的工作。李斌是用教练的眼光去看他，看人之大，看他的发展空间，他将来可以怎么样。但是这个人原来的工作很舒服，收入也很高，所以他不愿意，他要辞职。李斌说：“可以，没问题，现在我要给你挑战的时候你要辞职。当你去到其他公司，你遇到别的挑战的时候，你觉得你会怎么样？”这正像美国的柯维博士指出过的一种错误观念：“一份好的事业便等于安定，于是，我们往往为争取安定甚至不惜放弃进步。”你便用教练的方式支持他，让他看到，他可以有不同的选择，“关键是你愿意怎么样？如果你愿意，有很多事情都能做到。如果你不愿意，你去到另一个地方，也还是不愿意。两天以后，这个人想通了，他跟李斌说他愿意。

　　我们说教练可以开发人的潜能。而开发潜能的一个重要前提是要意识到人拥有潜能，在员工自己没有看到的时候，领导者要能看到。人的能力有如一座冰山，已经发挥出来的是浮在水面的部分，还没有发挥出来的是隐藏于水下的部分，这是很多人没有意识到的更大的部分。教练的工作，就是要把这部分的能力激发出来。台湾塑料大王王永庆曾说过：“人的能力是无穷无尽的，赋予一个人没有挑战的工作，就是害他，他的一生就完了。”

　　李斌让他去商场。因为是新的业务员，所以给他的就不是很重要的商场。他觉得很难做。这时候李斌和其他管理者不断地支持他（挑战之后，还需要不断的支持、跟进，促使被教练者成长，真正做到目标。有人运用教练的一个误区就是挑战完了就放任不管，结果达不到预期效果）。李斌问他：“你觉得困难，你看到的是什么地方？你看到的是这个商场过去的情况。你有没有看到它的将来？又没看到，因为你的不同，这个商场可以做好（着眼未来，打开新的可能）？同样的，关键是你愿不愿意，如果你愿意，你是做得到的（帮对方树立信心，让对方了解：心态决定成果）！换句话说，回过头来看我们公司发生的整个转变，实际上就是一个问题：我们愿不愿意。当然，我愿意不是说我就可以什么都行。而是本来这个目标真的是可以达到的，只不过你的愿意不愿意阻碍了你。”美国企业教练添·高威提出了一个公式：表现＝潜能－干扰。在这里，不愿意、担心就成了这位业务员做到目标的干扰，李斌所做的，就是从态度上帮助他排除干扰。

　　光是愿意做业务，还不是李斌所要的，他要这个业务员真正成为一个出色的业务员。所以在这个业务员做到目标的过程中，李斌继续教练他。有一次，李斌激励他做到更高的目标。

　　李斌问他：你现在管两个商场，你的目标是什么？
　　业务员说：我的目标是要做到60万。
　　李斌继续问他：做到60万，对于你来说意味着什么？
　　意味着我每个月的收入就这么多。业务员也很坦率。
　　李斌问道：那你是否想这样？
　　不。我想收入更多。业务员说。
　　李斌再发问：那你可以怎么样？
　　我可以把目标定高点。业务员开始被挑战起来了。
　　李斌说：你是可以定得更高的，可是你不愿意啊。
　　业务员说：我愿意。
　　李斌说：好啦，你以为光愿意就可以啦。你还可以做什么？
　　对方立刻就想到：原来我还可以去开拓市场，我还可以去发现新的商场。
　　这正是李斌想要的，他立刻说：好，我支持你。

　　这个过程就是教练通过不断地发问挖掘目标对于被教练者的价值，启动他的内在驱动力去开阔思路并采取相应行为，为实现目标而全身心地努力。这与领导者直接对他说“你应该去开拓新市场”相比，效果不可同日而语。教练的作用就是引发对方的理想和主动性，将心态从“要我做”转变为“我要做”，然后挑战并支持对方做到。

　　当然，要真正取得成果，并不是那么容易的。业务员去了新的商场，但新商场的人不理他，让他坐冷板凳，一座就是三四个小时。业务员回来跟李斌诉苦：哎，看我多难。

　　李斌再次发挥教练的作用：这个是不是你想要的。

　　不是。

　　你想要什么？李斌帮他厘清目标。

　　我想把商场拿下来。

　　那你现在这个状态能不能支持你拿下这个商场？

　　业务员说：我要坚持、要有毅力，坚信自己能做到。

　　李斌说：好哇，你有的。

　　于是业务员又去了，但还是被别人打发了回来。第二次回来的时候，业务员跟李斌讲：“经理啊，这次我感觉不一样了。尽管我还是回来了，但是我更清晰了。”1个礼拜以后，新商场的人同意跟他见面谈。1个月以后，新商场被这个业务员打进去了。

　　但是李斌没有让他满足于现有的成果，所以，新一轮的挑战开始了：你现在是做进去了对不对？但是                你觉得这是你要的吗？

　　对方想了想：还不是。

　　李斌问：你还要怎么样？

　　我原来要的是把这个商场的销售量做大，而不是仅仅把商品摆进去。业务员说。

　　那你可以怎么样？李斌继续发问。

　　我会把这个商场的量做大。业务员说。

　　怎么做？

　　出样的品种再多一点，原来出5个，现在出10个。原来没有展柜的，我们做展柜。其实有很多很多的方法。业务员的思路一步一步开阔起来。

　　但李斌没有止步，他继续挖掘到底：你有没有看到，你现在怎么样？

　　我现在有很强烈的意愿要去做。业务员回答。

　　当你很强烈地想去做的时候，你发现你的变化没有？李斌引导对方去学习。

　　我的方法多了，原来有那么多方法可以支持我。

　　李斌还没完：对啊，当你没有这个信念的时候你在干什么？

　　找理由。业务员看清了自己的状态。

　　在这个过程里，体现出教练的很多特点：教练看人之大，相信对方是金牌选手，不会满足于对方只拿铜牌、银牌，所以对被教练者高要求；同时不断为对方厘清目标，用目标激励对方不断向前。另外，教练是通过发问不断激发对方创意去找到方法，而不直接给方法。这里也看得到李斌的坚持——对成果、对被教练者这个人的坚持。因为教练的信念永远是：你可以做得更好。

　　这次调整后，这个业务员半个月就做到了120万。李斌说接受访问前给那个业务员打了一个电话——

　　我问他：“你对你自己有没有一个很清晰的长远打算。”因为他现在只是做单一产品，我想引发他再多做一个产品。出乎我意料之外，他已经在做了。他说：“我在一个月前已经开始去跟商场谈第二个产品了。”我问：“为什么你能够这样去做。”他说：“我知道只要我坚持，只要我想，我就可以做到。因为原来的例子就是这样做到的。”

　　实际上，这个业务员的自觉性、主动性已经被激发出来，可以自发地挑战自己了。李斌告诉我，现在这个业务员一个月的销售额已达到200万。

　　业务员取得如此佳绩，李斌又有什么体会呢？

　　李斌分享了他的感受：“我以前在北京做，业绩也不错。但那个时候我累，我的员工也累，我的经理跟我一样累。因为都是按照我的意愿来做，我怎么样他们就怎么样。但现在呢，业务这边有业务部门来统筹，我掌握大的方向，我会抽部分时间出来，从经理的角色变成教练的角色。我在公司就有两个角色：一个是经理，一个是教练。经理的角色体现在公司大的方向、大的策略上面。但是在员工的心态调整、对他们的训练上面，我就是教练（李斌做经理是在管理方面，而做教练是在管人方面，优秀的企业管理者是让企业中的人和事取得平衡）。我们去年1～6月份销售了25000台，今年1～6月份销售了65000台；电视价格在下滑，但是我们的销售额依然增长了90%多。我在这里也让同事们看到，这是他们的劳动所取得的。”

　　给人一条鱼，只可以养活他一天。教人学捕鱼术，可以养活他一辈子。企业教练的做法就是授人以渔，让员工快速成长，让企业的人力资本增值，为企业长远、健康地发展奠定基础。

　　以人为本的管理：激励与关怀

　　李斌说他在企业中也会运用其他管理方式。他认为：在一个企业里，不能光用教练，而是各方面的管理都要跟上。教练是其中很重要的一块。在运用教练技术时要关心员工，让对方感受到你是在替他着想。真正优秀的教练是懂得被教练者这个人本身的。

　　李斌公司有一个员工，是从沂蒙山区过来的，家里很贫穷，他自己到上海打工。这个员工原来1个月只能做五六十万的销售额，能做到七八十万就很了不起了。而现在他1个月能做到差不多400万。他的月收入顶他们家一年的收入，他管的区域和商场也在增加。他看到通过努力，自己真的是可以不一样的。公司为此专门给他家写了一封信，很感谢他的父母培养出这个优秀的儿子。李斌说：“这样，他家的人会跟我一样去激励他、支持他，以他为荣，为他自豪。”

　　这样的事情很多，李斌公司有一个员工老婆生孩子，而这个员工自己还在商场里忙。李斌代表公司关心他，让他回家。李斌对他说：“回去陪你太太吧，因为你太太生孩子只有这么一次，而业务是可以天天做的。”同时也挑战他，“即使你在太太身边，你也是可以把业务做好的。完全在于你愿不愿意，有没有看到两者可以共赢的可能性。”

　　李斌分享道：“在我们公司有些员工，她老公不在我们公司，当他的孩子刚一生下来，我们就会写信给她的老公和这个孩子，告诉他，他妈妈在我们公司很优秀，也很努力。很感谢你们的支持，因为她的成就与你们的支持是分不开的。”

　　李斌说：“我们所做的都是围绕着人，以人为本。”

　　美国心理学家弗雷德里克·赫兹伯格于1995年提出双因素理论。双因素理论认为：

　　第一，工作的成就感、挑战性、责任感、认可和奖励、发展前途、成长机会等因素，可以构成对员工很大强度的激励，能激发员工对工作的热情和积极性，促进生产率。这类因素被称为激励因素。如果这类因素没有，不会构成员工很大的不满；如果有，会起到激励作用。

　　第二，公司政策、行政管理、安全条件、薪水、与同事的关系等等因素如果不具备，会引起员工的不满，改善这些因素，只能消除员工的不满，并不能激励员工、提高生产率。这类因素被称为保健因素。

　　如果你是一个企业管理者，或许你有过这样的经验，员工们每天也在做事，但总感觉他们缺乏热情和创意，那你可以检视一下，你的企业是否缺少激励因素。李斌上面所做的，其实就是为企业注入了激励因素。正如联邦捷运公司的董事长弗雷德·史密斯所说的：“每一个员工与每位顾客打过的每次交道都有可能带来无价的收获或者可能造成的巨大灾难，因此，要让顾客满意，必须先让员工满意。如果我们将员工的利益放在首位，那么他们就会提供完美的服务，这样自然就会产生利润。”

　　不仅在内部管理员工以人为本，李斌在产品的销售上也运用人性化的概念。他说：“我们跟员工讲愿景——你要赚钱，赚钱的目的是什么？是让自己的生活更好。那么公司要做什么？要卖电视。卖电视是为什么？让人家看得到电视。那你有没有发现两者之间有什么共同点？共同点就是要让上海所有的消费者因为我们的产品，他们的生活可以更好。因为我们的电视质量好、款式新，通过我们的电视他可以每天享受电视带来的娱乐。那你愿不愿意通过你的付出，令上海那么多人的生活可以不一样呢？因为有你，而令整个上海人对公司这个产品有不同的看法。同时，通过这个产品，也让你的生活改变。换句话说，我们不再是卖电视的，我们的工作是要让上海人因为我们的产品，他们的生活可以更加丰富多彩。这时候，生命的计划或者愿景就改变了，它的外延扩展了。那你愿不愿意这样？谁不愿意这样！那好，我们一起来做。所以大家就拼命地做。而且，不光是业务部门这样做，财务部门也一样，你以为你只是管财务的？因为你的不同，他们（业务部门）的工作可以更有效。还有其他服务部门也一样。每个部门就以业务部门为核心凝聚起来了，聚集到一块，成为一个整体的团队。”

　　“如果我们的企业管理者能够很好地运用教练技术，下面的员工发挥出来比你还厉害。你一个人不可能做那么多的。谁来做？他们来做。但是他们怎么才能做，需要他的愿景与公司的愿景一致。他的愿景是什么，公司的愿景是什么？首先是有效地把他们结合起来。然后我运用教练技术、运用手上掌握的资源去支持他达到他的愿景。我公司很多人、几乎所有的业务员都有这样的心态调整，已经有很高的自觉性了，我不需要说太多。在这个过程我们着重做了一点，就是怎么样去挖掘什么是他们的愿景，把他们要的和公司要的结合起来。他们要养他们的家庭，要养孩子，要买房子、车子，总之他们要有收入。怎么样才能提高他们的收入？公司给你提供一个平台，而你在这个平台上去施展你的才华。公司可以用政策激励你，可以提高奖励幅度给你支持，那你想不想实现你的目标？现在他们的收入比以前提高了很多，因为他们付出的劳动比以前增加了很多。我经常给他们讲的一句话就是：我们生命的长度是有限的，但是我们生命的宽度和深度可以不一样。同样的一个月你原来只是做到100万，而现在你可以做到200万、300万。他们不断收到这种激励和教练，我都不担心他们会走。就算走了也没关系，它可以把这种文化带到另外一个公司里去。”

　　正像心理学家马斯洛所说的：“杰出团队的显着特征，便是具有共同的愿景与目标。”当李斌的公司里形成了这套文化，团队很快就凝聚、成长起来。企业教练的工作，就是关心人、发现人、培养人，支持他人成长，最终让企业获得成长。很多管理者都知道建立共同愿景很重要，但是问题是怎么建立才能激励员工？它是否真的是每一个员工的愿景呢？是否每个员工为之承诺？无论花多长时间、付多大代价都一定要做到，不是光说说而已！这种愿景如何建立？李斌的分享是一个很好的案例。从卖电视到为人们提供优质生活，这是一个质的飞跃。调适性领导学家指出：“领导的其中一项重要工作就是，为工作赋予意义。”好的领导能帮助员工看到工作的价值、自身的价值，看到自己可以将一个平庸的人变成一个值得奉献、有意义的人生，从而焕发出不同寻常的工作热情。

　　这种激励所取得的成果不仅是一些数字。“从外界的反应也可以看到自身的变化。”李斌说，“我们的客户能够非常明显地感觉到我们公司的变化。因为在我们的业务员身上能够感受到一种气息：这个企业很有活力、很有激情，员工很愿意去做事。比如仓库，我们的仓库和另一家家电企业的仓库在一块。在我没有来之前，它每个月的出库量比我们的大，而现在我们的超过了它。他们仓库的人说：啊，看到你们公司的人，面貌完全不一样，感觉得到他们的那种朝气。从税务局方面也可以看得到，去年缴的税和今年缴的税相差很远。我们的物流合作单位也来问：你们是怎么搞的，搞得这么好。你们的员工干活都好象不要命似的。我说：对啊，他们愿意。总公司的人有时候到我们公司来，玩也好，开会也好，他们感觉到跟这帮人在一起有一种冲动，有一种恨不得马上去做的感觉。成果也很明显，我们去年在市场上的占有率是6个点，而现在是11个点。”

　　学习无处不在

　　“我同事的变化反过来更加坚定了我的信念，让我更加相信是可以做到的。”李斌说，“在过程中我自己也有学习和收获，我学会更多地去感受对方。以前只是感受我自己——我很注重事情，而且有很明确的目标感、方向感，但是我忽略了人。我没有搞清楚人在事里面实际上是起了一个非常重要的作用。现在我学会去感受别人，这是我比较大的提升。比如说嘉许。以前我不知道嘉许别人，现在我知道原来人是很需要被嘉许的。所以我为什么会感谢他的父母、感谢他的家人。的的确确，如果他家人拖他后退，他能做到吗？他的理由很实在的，老婆生孩子回家照顾天经地义。当你真的用心去感受对方、去嘉许对方的时候，你就不光是在嘉许你的员工了，你还关心到他的家庭。比如说，我们公司有一个员工，他脾气很坏。有一天，他跟我讲：‘我老婆跟我说，你最近变了，变得不再在家里那么霸道了。她问我怎么回事？’这个员工没搞清楚，就说：‘你问我们经理去。’我说：‘你以为是我让你变的？’他自己想了想说：‘是我自己愿意变的。只不过你让我看到，这是可以的。’这件事让我觉得，不光是我的公司因为这套文化改变了，我员工的家庭也因为这套文化在改变。如果每个家庭都这样变化，它会影响到整个社区。”

　　而且现在我用了很多时间做助教，进一步学习，不到半年我已经做了很多次了。因为我每次做助教，我都有新的感受。所以有人问我：你为什么可以将教练技术用得这么好？我说很简单：

　　第一，我愿意；第二，当我愿意的时候我可以去看自己还有哪些地方可以提高。有什么办法可以知道呢？我做教练可以，我在我企业里面用也可以。只要你愿意你就可以提高。我还愿意让更多的人跟我一样。所以他们跟我说你要访问我，我说没问题，我愿意把我的案例分享出来给大家。因为这样的话，更多的人可以去用不是很好吗？我的对手强了，我要超过他我就要更强。那你愿不愿意更强？愿意。愿意，就让他学。他学完了促使我要比他学得更强。所以我也介绍我的对手来学企业教练。”

　　实际上，李斌自身的学习促进、加速了企业的发展，是一个良性循环。有的人说，我想学，可是企业事情太多，我没有时间出来学习啊，越不学习，企业越难发展，就更没时间学习。形成一个恶性循环。很多人只是埋头苦干，没有给自己一个机会跳出来看自己或企业有什么是可以改善的，所以进步不大。

　　在访问的最后，李斌分享了他的教练心得：“如果你生搬硬套教练技术是不行的。因为学习教练技术的人是经过系统训练的，而在公司里面的人没有经过系统训练。所以需要细水长流、不断地教练——每发生一件事情，就要让他们去检视自己。通过一些案例，让他们看他们怎样可以做得更好，让他们养成习惯。现在，我的企业员工已经习惯了通过别人的反应来看到自己，并从中学习了。”

　　我接受这个公司的时候，原来的经理把他认为优秀的人全带走了，只剩下他认为不优秀的。当时我正好是学完了CT1，我所以跟他们讲了九牛之人的故事（以九牛来比喻人拥有巨大潜能）。从那一刻起，在我心目中我认为他们是这样的人，我也让他们看到自己是这样的人。他们说原来的经理认为我不怎么样，现在的经理认为我是最棒的。所以，我是把学到的每个点都穿插到我企业中用起来。

　　也有人问我，你是不是搞培训啊？我说我在公司没有什么刻意的培训，只是每次开会，或者每天、每时，反正只要看到可以教练的地方就教练他们，而且要让更多的人感受到。比如说一个人迟到了，我发动大家一起来教练他，那样每个人都能感受得到。我们的业务员下面还有直销员。业务员说：每次老板跟我们开完会，我再回去跟下面的直销员说，他们也能受到鼓舞和感染。就这样一层一层往下渗透下去，逐渐融入整个企业。所以我始终认为教练技术是很好、很有效的，能够让你看得到成果。但最关键一点，你愿意去用，然后在实践中学习怎样用好它（教练自身也要不断学习，每一次对方的反应就是你学习的机会）。

　　我们公司很有意义的，他们经常把这套教练技术包括其中的一些专业语言拿出来用，他们已经习惯了这种思维方式。他们已经习惯了自我挑战、互相挑战。我的员工2002年5月份去了一次黄山。在黄山山顶上他们把现在到年底的计划说了出来，他们承诺到12月要做到当月3000万。而且不光做到这3000万，市场占有率也要从目前的11%提高到14%。这次旅游我没去，他们在旅游的过程中自己教练自己。他们看自己愿不愿意超越，整个团队是否愿意超越。他们自己教练自己，然后自己带着这个团队往上走，而且他们能够看到将整个团队往上走的过程中的体验带回工作和生活当中的价值是什么。所以他们才会有感而发地在山顶喊出来，我们这个团队今年年底要做到的是什么。他们回来告诉我，我觉得很好。他们已经自发地学习了。我们公司现在出现任何事情，不是经理来解决，而是他们自己坐下来开会，自己解决。经理只是把握政策和方向。很多事情以前是逼他们做，现在是他们自己要做。有问题大家坐下来开会、协调。协调完了告诉经理，我们是这个方案，你同不同意？集团公司看到我们的变化，所以去年给了我们上海分公司一个成长最快分公司奖，今年6月份又给了一个最佳分公司奖。估计今年年底我们还会得最佳分公司奖，因为那个趋势已经摆在那里了——截止至7月份我们已经把全年的任务完成了。

　　“领导者的工作基本上是设计学习的过程，使组织中所有人都能有效处理他们所面对的重要课题，并不断精进他们的学习修炼。这对大多数的资深管理者而言，是一项新的工作，因为过去，他们所以能升到高位，使凭借作决策和解决问题的能力，而不是因为他们辅导、训练和协助别人学习的技能。”（《第五项修炼》第19章“领导者的新角色”）

　　李斌就扮演了这样一位新型领导者，企业教练技术大大地提高了他帮助团队学习的能力。他运用教练的成功之处是将教练技术日常化、生活化，因为生活中被教练者体会过的事实比概念更容易教练到被教练者。随时随地、自然而然的教练往往激发随时随地的学习。

　　企业的学习从个人开始，培养员工自我学习的意识与能力，就是培养企业未来发展的动力与能量。而学习确实无处不在，上面的案例证明了这样一句话：所有的事情都是一场学习。

　　兰夫国际训练机构。山东

　　2005年6月11日

　　http://www.huaxiacoach.com/xwzx-3.asp?id=29