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日本“教父制”人才培养模式

作者:黄永智|文章出处:中国NLP学院|更新时间:2011-06-11

 

  丰田公司注重员工的成长,建立了一套人才成长的传帮带机制,使得新进入企业的员工、普通员工都能获得专家的帮助,在专家的带领下不断深化自己的岗位能力,进而形成组织的专业化技能。各类专业人才在这个过程中一层层被提拔起来,其中丰田的“教父制”发挥了重大作用。

  进入丰田公司的专业员工都会有一个“教父”,这些“教父”是丰田内部具有专家能力的人士。“教父”的选拔极为严格,只有多年贡献于丰田且有卓越表现的人士才可能被提拔为“教父”。一旦成为“教父”,就进入日本企业最高层的会长阶层。会长阶层的核心是企业的创业元老和德高望重的持股成员,“教父”群体直接向这些核心成员汇报。有了“教父”群体,会长阶层对公司人才状况了如指掌。“教父”群体并不直接干预所培养员工的日常工作,只有员工遇到工作困难时,比如,在一个岗位无法适应,工作压力过大,某些专业技能无法驾驭,这时员工可以联系自己的“教父”,“教父”帮助自己所带的员工克服心理障碍或者弥补专业技能的不足。除了帮助员工解决问题之外,“教父”还会主动定期与这些人见面,有时是非正式的接触,例如到酒吧轻松一下,找一个安静的环境谈谈心。通过这种定期的、持续的接触,很多年轻人受到“教父”的指点和熏陶,不但工作问题迎刃而解,还增加一种凝聚力,把公司的精神传递下去。“教父制”解决了一个大问题,那就是员工自加盟公司那一天起,公司内就有人对他的成长负责,这是有组织的人才培养机制。无论员工愿意不愿意成长,都会有一股力量推动他成长,员工也有归属感。在这样一种人才层层拉动机制营造的环境中,最终所有人都会努力深化自己的专业能力,进而持续改进工作绩效。

  当然,人才培养也不是仅仅依靠“师傅带徒弟”这一种方式,丰田公司还会根据人才的层级不同、专业不同,建立各种丰田“会”,例如“丰巧会”等。这些介于正式与非正式组织之间的“会”数量庞大,可以使有相似专业能力和工作技能需求的人相互联系起来,各个层级的专业人士在所属的丰田“会”中交流经验,相互切磋,加强人际交流,同样对人才的成长大有帮助。


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