华为“全员导师制”

　　华为的"全员导师制"是一项非常好的员工培养制度，不仅可以有效缩短员工进入新环境的"磨合"期，尽快适应新的工作岗位，而且可以密切员工之间、上下级之间的关系，值得所有民营企业学习和借鉴。

　　一、华为"全员导师制"的基本做法和特点

　　华为的"全员导师制"，和国有企业过去实行的"师徒制"有相同的地方，又有不同的地方。在华为内部，这一做法最早来自于中研部党支部设立的以党员为主的"思想导师"制度，对新员工进行帮助指导，后来被推广到了整个公司。

　　华为的这一做法，是全员性、全方位的。不仅新员工有导师，所有员工都有导师;不仅生产系统实行这一做法，营销、客服、行政、后勤等所有系统也都实行这一做法。华为认为，所有的员工都需要导师的具体指导，通过"导师制"实现"一帮一，一对红"。

　　华为对于调整到新的工作岗位的"老员工"，不管资历多长、级别多高，在进入新的岗位后，公司也给安排导师。这个导师也许比你的工龄短，比你的资历低，但在这个岗位上他比你强，那么他就是你的导师。所以，在华为，也许刚刚毕业进入华为一两年的员工，照样可以成为导师。

　　华为的导师职责比较宽泛，不仅仅在于业务、技术上的"传、帮、带"，还有思想上的指引，生活细节上的引领等等。

　　为了保证"导师制"落实到位，华为对导师实行物质激励，以补助的形式，给导师每月300元的"导师费"，并且定期评选"优秀导师"，被评为"优秀导师"的可得到公司500元的奖励。更为重要的，是华为把"导师制"上升到培养接班人的高度来认识，并以制度的形式做出严格规定：没有担任过导师的员工，不得提拔为行政干部;不能继续担任导师的，不能再晋升。

　　华为这一做法的意义，有三点：一是可以增强员工的荣誉感，尤其是对于入职时间不长就成为导师的员工，在工作上更加地严格要求自己，在新员工面前更加地发挥模范带头作用;二是对于新员工来讲，可以使他们迅速地融入到企业的大家庭中来，从思想上、感情上尽快地认可企业的制度和文化;三是通过全系统、全方位、全员性的"导师制"的推行，可以形成了企业内部良好的环境氛围，层层级级的执行力必然会大大增强。

　　二、其他民营企业有必要学习这一做法的几个原因

　　大多数的民营企业员工流动率都比较高，都要面对新员工入职后的培训和培养问题，要缩短新员工的"磨合期"，使之尽快适应工作岗位，接受企业文化，并使之成长起来，这一做法是最为有效的办法。

　　限于企业自身财力的问题，大多数民营企业不可能投入大的培训费用，对员工进行系统的业务培训，至多在新员工入职后几天进行一些企业文化培训，所以这一做法可以大大地节省培训费用。

　　很多的民营企业，员工之间、上下级之间关系不融洽，甚至关系紧张，其主要的原因是相互之间沟通不够，而沟通是需要渠道的，更需要制度化的东西来加以保证，"全员导师制"就是一种很好的、有效的形式。