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销售教练对话录

作者:仲崇玉|文章出处:新浪|更新时间:2011-05-31
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  代表:如何识别对方的各种类似回扣的暗示?
  教练:(笑)现在还需要暗示吗?还有什么需要遮遮掩掩吗?
  代表:那倒是,确实更加明显了点。但是他们暗示了或者明示了,我们怎么办呢?
  教练:你的问题到底是什么?是不能给呢?还是怕给了人家嫌不够?
  代表:我们公司规定不能给,也不够。
  教练:那你还识别这些暗示干什么?即使识别也假装不知道不就完了?
  代表:可是生意还是要做啊?
  教练:那么如何让客户不拿回扣也给你生意呢?
  代表:这就是我想请教的问题。
  教练:客户只有在给回扣的情况下才给你生意吗?
  代表:不是每个客户都这样,但是这样的客户不多。
  教练:“不多”的客户对完成你的指标足够多吗?
  代表:不够。
  教练:其余的客户都是要给回扣才给你生意吗?
  代表:那就不知道了,应该是。
  教练:“不知道”是一个很好的答案,不要推测,去弄清楚。
  代表:这个人家怎么会告诉你呢?
  教练:如果你是客户,你只认钱不认别的吗?拿钱就没有什么担心吗?你没有别的需求吗?或者你拿了钱都会去干什么——除了存起来?有没有能够和你们公司的活动匹配的事可以一起做?再说,你们公司不能给回扣,就一定没有其他预算吗?
  代表:知道了。
  教练:知道什么呢?
  代表:我还是缺少客户的信息,而这本来就是我应该知道的。
  区域划分
  代表:遇到主管划分区域不公平怎么办呢?
  教练:不公平是什么意思,你得到的利益多还是少?
  代表:当然是少了。多还说什么?
  教练:那究竟怎么样才公平呢?
  代表:这个反正也说不上,世上也没有绝对的公平,可是就是觉得主管是针对我,有意给我小鞋穿。
  教练:你的感受不会是无缘无故的。
  代表:当然不是。因为我不是他的人,就处处为难我。
  教练:他知道你的感受吗?都是些什么事情让你这么想,比如区域分配方面?
  代表:他分给我的医院不但没有销售,指标还很高。
  教练:那你觉得他应该怎么样?把这些分给别的人吗?
  代表:那又为什么偏偏是我呢?
  教练:也是。那你怎么办呢?让主管收回成命?或者发一通火让自己好过点?还是选择忍气吞声?或者刚烈一点,准备辞职?
  代表:那你决得遇到这种情况我该怎么办?
  教练:站在主管角度想一想,他或她有必要给你小鞋穿吗?主管就没有指标要完成?主管自己的压力是什么?所以不要轻易假设主管会有意为难你,这是一。
  代表:好,可是困难还是明摆着。
  教练:第二,没有销售的医院就说明没有潜力吗?还没有接手你就知道完不成指标吗?有什么数据支持你的结论?你现在还看不到的机会就说明没有机会?所以,要把心思放在找方法找机会上。
  代表:这也可以想想。可是比我资深的代表都觉得做不到,我又有什么机会做到?
  教练:这就是做销售的人的特点,不信邪!别人做不到你就做不到?
  代表:可是我也要支持啊?
  教练:这又是另外的问题,如何申请资源才会成功的问题。下次再聊。
  指标分配
  代表:这个季度的指标太高,我怎么和主管讨价还价呢?
  教练:你是不是觉得如果还价就可能是态度问题,不还价完不成指标又是能力问题,而且下次还可能出现同样的问题?
  代表:是的,所以有时候是左右为难。
  教练:有一点需要弄清楚,你所说的指标太高是和什么比较的?
  代表:怎么讲?
  教练:如果和其他同事相比,你要看看有没有可比性,比如市场潜力,市场投入和市场开发的基础都可能不一样。
  代表:那还有什么其他比较?
  教练:如果和以前实际完成的比较,增长很高,只能说明你需要不同的策略,比如新市场、新客户、新潜力的开发,这都是需要支持的。但是只要有理有据有计划,你得到的支持是肯定的,所以这只会是好事。
  代表:那就越高越好吗?
  教练:这就引出第三个比较,就是市场潜力,如果你的指标高于市场潜力,如果你只有引领市场的走向——就是通常所说的做大蛋糕,才能完成你的指标,我相信这种可能性比较低。不过,你确实需要实际了解的数据支持你的观点。
  代表:这么说来,我得出指标太高的结论是太草率了,多谢。
  预算申请
  代表:总是“会哭的孩子有奶吃”,你们高层老是这样做吗?
  教练:通常不会,前提是你的主管是个完全理性的人。但是,谁是完全理性的?客户是吗?现在有一种说法叫注意力经济,顾名思义,你觉得这是什么意思?
  代表:那你就是承认这种现象的合理性了?我可不习惯也看不惯。
  教练:所以你是怎么成功申请预算呢?
  代表:我就按照程序申请,如果主管不批准那也没办法。你不可能只要马儿跑,不让马吃草。马不吃草就只能饿死。
  教练:那你预算申请的成功率高吗?
  代表:很少被拒绝啊,主管又不傻。我只是看不惯有些人那样乱花钱而已。
  教练:你的意思是如果你来花那些预算,效果会更好?
  代表:我不需要,完成这个指标,这些预算也够了。但是不必要的钱为什么要花?
  教练:你得到了你想要的,别人也得到他们自己想要的,这不是很公平吗?
  代表:不是我心理不平衡,你能说这样的现象就对吗?
  教练:如果你能够抛开指标,竭尽所能去研究市场真正的潜力,直截了当地申请你需要的预算,你就会忘掉对与错。
  主管冲突
  代表:和主管冲突又不能解决怎么办?
  教练:辞职。
  代表:为什么?又不是我的错?
  教练:谁的错?是主管吗?这是谁的判断?或者谁的判断才最重要?
  代表:如果谁都认为是主管的错呢?
  教练:那你就不会问我这个问题了。退一步说,即使大家都认为是主管的错,那么你会取而代之吗?或者公司会另择贤能?
  代表:没有这么严重。有时候也可能是误会,再说也都是小事,上不了台面,拿不出手的。
  教练:误会是可以解决的,小事没有影响是不用提的。这都不是你刚开始的问题,你实际上就是不喜欢你的主管对吗?
  代表:是的,很多时候就想一个爱占小便宜的,小心眼的人,怎么能做我的领导呢?
  教练:他有什么优点?他当上主管的原因真是你所知道的这么简单吗?
  代表:没有想过他的优点,不过确实要想想。
  教练:很好。再者,销售是为了你自己还是为了主管?你在这里工作是为了销售还是为了喜欢什么人?如果连不喜欢的人都支持你,不是更有成就感?
  代表:当然是。
  经验分享
  代表:明天我要在公司年会上分享成功经验。我该怎么说呢?
  教练:祝贺你成为公司销售人的榜样!你希望给公司的同事留下什么样的记忆?
  代表:其实也没什么,只是用心做罢了。
  教练:可是你的同事的确想知道你是如何用心的。你会怎么说呢?
  代表:还有点运气的因素。
  教练:你希望人家欣赏你的坦诚,是可以的。不过,每个人也都有幸运的时候,有的人抓住,有的人没有。面对机遇,你是怎么做的呢?
  代表:这个我再好好总结一下。你说说做经验分享都要说什么?
  教练:无论是维持业绩的高水平,还是把业绩提升到一个新水平,都是公司希望你作出表率的地方。所以首先要中肯地描述你因为什么站在这里,可以是指标完成率、销售贡献率、同比增长率,或者投入产出比;也可以是某个战略区域的业绩,或者某个战略产品的业绩。总之要弄清楚为何是你而不是其他人站在台上。
  代表:这不是有炫耀之嫌?
  教练:这就是炫耀的时刻!再说,你不点明这些数据,能起到模范带头作用吗?除了这些,你还要说这个时间段你到底改变了什么,比如选择客户方面,活动形式方面,运用公司资源方面,总之这些行为既要实事求是,又能体现公司的战略方向,而且不矫揉造作;既有画面(远景),又有具体事例(近景);既不罗嗦,又有言之有物。
  代表:这不容易,需要好好总结。有什么不该说的呢?
  教练:不要说感谢谁谁谁,不要说随便做做的,不要说自己也不知道怎么做的,不要说是因为勤奋用心等等。另外,上台之前至少练习10遍。
  代表:好的。
  业绩提升
  代表:我负责的是成熟市场,可是指标要求增长还是很大。大家压力都很大,我也没有说什么。对一个成熟市场如何增长呢?
  教练:你的客户肯定不止一次说过他们已经尽力帮你了,这时候开口说再增长点似乎也不太好意思,对吧?
  代表:你猜的不错,而且也是实际情况。
  教练:你现有的销售是怎么来的?
  代表:什么意思?
  教练:多少处方是从新病人,也就是初诊病人那儿来的(新方)?多少是复诊抄方来的(抄方)?多少是从对手改变过来的(改方)?各个部分的比例是怎么样的?和半年前比有什么不同?
  代表:这和成熟市场的业绩提升有关系吗?再说,我也不知道这些数据啊?
  教练:有很大关系。如果首诊病人的用量偏少,复诊抄方的比例当然就会越来越少,只靠从对手那里硬生生撬销量,不但累而且难。这三个方面的每个方面都可能成为你的业绩提升策略,而且针对性极强。如果你不知道这些数据,当然也不会有其他人告诉你,而且提升业绩的需求最直接的也是你。
  代表:知道怎么做了。
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