灰色区域
代表：如何识别对方的各种类似回扣的暗示？
教练：（笑）现在还需要暗示吗？还有什么需要遮遮掩掩吗？
代表：那倒是，确实更加明显了点。但是他们暗示了或者明示了，我们怎么办呢？
教练：你的问题到底是什么？是不能给呢？还是怕给了人家嫌不够？
代表：我们公司规定不能给，也不够。
教练：那你还识别这些暗示干什么？即使识别也假装不知道不就完了？
代表：可是生意还是要做啊？
教练：那么如何让客户不拿回扣也给你生意呢？
代表：这就是我想请教的问题。
教练：客户只有在给回扣的情况下才给你生意吗？
代表：不是每个客户都这样，但是这样的客户不多。
教练：“不多”的客户对完成你的指标足够多吗？
代表：不够。
教练：其余的客户都是要给回扣才给你生意吗？
代表：那就不知道了，应该是。
教练：“不知道”是一个很好的答案，不要推测，去弄清楚。
代表：这个人家怎么会告诉你呢？
教练：如果你是客户，你只认钱不认别的吗？拿钱就没有什么担心吗？你没有别的需求吗？或者你拿了钱都会去干什么——除了存起来？有没有能够和你们公司的活动匹配的事可以一起做？再说，你们公司不能给回扣，就一定没有其他预算吗？
代表：知道了。
教练：知道什么呢？
代表：我还是缺少客户的信息，而这本来就是我应该知道的。
区域划分
代表：遇到主管划分区域不公平怎么办呢？
教练：不公平是什么意思，你得到的利益多还是少？
代表：当然是少了。多还说什么？
教练：那究竟怎么样才公平呢？
代表：这个反正也说不上，世上也没有绝对的公平，可是就是觉得主管是针对我，有意给我小鞋穿。
教练：你的感受不会是无缘无故的。
代表：当然不是。因为我不是他的人，就处处为难我。
教练：他知道你的感受吗？都是些什么事情让你这么想，比如区域分配方面？
代表：他分给我的医院不但没有销售，指标还很高。
教练：那你觉得他应该怎么样？把这些分给别的人吗？
代表：那又为什么偏偏是我呢？
教练：也是。那你怎么办呢？让主管收回成命？或者发一通火让自己好过点？还是选择忍气吞声？或者刚烈一点，准备辞职？
代表：那你决得遇到这种情况我该怎么办？
教练：站在主管角度想一想，他或她有必要给你小鞋穿吗？主管就没有指标要完成？主管自己的压力是什么？所以不要轻易假设主管会有意为难你，这是一。
代表：好，可是困难还是明摆着。
教练：第二，没有销售的医院就说明没有潜力吗？还没有接手你就知道完不成指标吗？有什么数据支持你的结论？你现在还看不到的机会就说明没有机会？所以，要把心思放在找方法找机会上。
代表：这也可以想想。可是比我资深的代表都觉得做不到，我又有什么机会做到？
教练：这就是做销售的人的特点，不信邪！别人做不到你就做不到？
代表：可是我也要支持啊？
教练：这又是另外的问题，如何申请资源才会成功的问题。下次再聊。
指标分配
代表：这个季度的指标太高，我怎么和主管讨价还价呢？
教练：你是不是觉得如果还价就可能是态度问题，不还价完不成指标又是能力问题，而且下次还可能出现同样的问题？
代表：是的，所以有时候是左右为难。
教练：有一点需要弄清楚，你所说的指标太高是和什么比较的？
代表：怎么讲？
教练：如果和其他同事相比，你要看看有没有可比性，比如市场潜力，市场投入和市场开发的基础都可能不一样。
代表：那还有什么其他比较？
教练：如果和以前实际完成的比较，增长很高，只能说明你需要不同的策略，比如新市场、新客户、新潜力的开发，这都是需要支持的。但是只要有理有据有计划，你得到的支持是肯定的，所以这只会是好事。
代表：那就越高越好吗？
教练：这就引出第三个比较，就是市场潜力，如果你的指标高于市场潜力，如果你只有引领市场的走向——就是通常所说的做大蛋糕，才能完成你的指标，我相信这种可能性比较低。不过，你确实需要实际了解的数据支持你的观点。
代表：这么说来，我得出指标太高的结论是太草率了，多谢。
预算申请
代表：总是“会哭的孩子有奶吃”，你们高层老是这样做吗？
教练：通常不会，前提是你的主管是个完全理性的人。但是，谁是完全理性的？客户是吗？现在有一种说法叫注意力经济，顾名思义，你觉得这是什么意思？
代表：那你就是承认这种现象的合理性了？我可不习惯也看不惯。
教练：所以你是怎么成功申请预算呢？
代表：我就按照程序申请，如果主管不批准那也没办法。你不可能只要马儿跑，不让马吃草。马不吃草就只能饿死。
教练：那你预算申请的成功率高吗？
代表：很少被拒绝啊，主管又不傻。我只是看不惯有些人那样乱花钱而已。
教练：你的意思是如果你来花那些预算，效果会更好？
代表：我不需要，完成这个指标，这些预算也够了。但是不必要的钱为什么要花？
教练：你得到了你想要的，别人也得到他们自己想要的，这不是很公平吗？
代表：不是我心理不平衡，你能说这样的现象就对吗？
教练：如果你能够抛开指标，竭尽所能去研究市场真正的潜力，直截了当地申请你需要的预算，你就会忘掉对与错。
主管冲突
代表：和主管冲突又不能解决怎么办？
教练：辞职。
代表：为什么？又不是我的错？
教练：谁的错？是主管吗？这是谁的判断？或者谁的判断才最重要？
代表：如果谁都认为是主管的错呢？
教练：那你就不会问我这个问题了。退一步说，即使大家都认为是主管的错，那么你会取而代之吗？或者公司会另择贤能？
代表：没有这么严重。有时候也可能是误会，再说也都是小事，上不了台面，拿不出手的。
教练：误会是可以解决的，小事没有影响是不用提的。这都不是你刚开始的问题，你实际上就是不喜欢你的主管对吗？
代表：是的，很多时候就想一个爱占小便宜的，小心眼的人，怎么能做我的领导呢？
教练：他有什么优点？他当上主管的原因真是你所知道的这么简单吗？
代表：没有想过他的优点，不过确实要想想。
教练：很好。再者，销售是为了你自己还是为了主管？你在这里工作是为了销售还是为了喜欢什么人？如果连不喜欢的人都支持你，不是更有成就感？
代表：当然是。
经验分享
代表：明天我要在公司年会上分享成功经验。我该怎么说呢？
教练：祝贺你成为公司销售人的榜样！你希望给公司的同事留下什么样的记忆？
代表：其实也没什么，只是用心做罢了。
教练：可是你的同事的确想知道你是如何用心的。你会怎么说呢？
代表：还有点运气的因素。
教练：你希望人家欣赏你的坦诚，是可以的。不过，每个人也都有幸运的时候，有的人抓住，有的人没有。面对机遇，你是怎么做的呢？
代表：这个我再好好总结一下。你说说做经验分享都要说什么？
教练：无论是维持业绩的高水平，还是把业绩提升到一个新水平，都是公司希望你作出表率的地方。所以首先要中肯地描述你因为什么站在这里，可以是指标完成率、销售贡献率、同比增长率，或者投入产出比；也可以是某个战略区域的业绩，或者某个战略产品的业绩。总之要弄清楚为何是你而不是其他人站在台上。
代表：这不是有炫耀之嫌？
教练：这就是炫耀的时刻！再说，你不点明这些数据，能起到模范带头作用吗？除了这些，你还要说这个时间段你到底改变了什么，比如选择客户方面，活动形式方面，运用公司资源方面，总之这些行为既要实事求是，又能体现公司的战略方向，而且不矫揉造作；既有画面（远景），又有具体事例（近景）；既不罗嗦，又有言之有物。
代表：这不容易，需要好好总结。有什么不该说的呢？
教练：不要说感谢谁谁谁，不要说随便做做的，不要说自己也不知道怎么做的，不要说是因为勤奋用心等等。另外，上台之前至少练习10遍。
代表：好的。
业绩提升
代表：我负责的是成熟市场，可是指标要求增长还是很大。大家压力都很大，我也没有说什么。对一个成熟市场如何增长呢？
教练：你的客户肯定不止一次说过他们已经尽力帮你了，这时候开口说再增长点似乎也不太好意思，对吧？
代表：你猜的不错，而且也是实际情况。
教练：你现有的销售是怎么来的？
代表：什么意思？
教练：多少处方是从新病人，也就是初诊病人那儿来的（新方）？多少是复诊抄方来的（抄方）？多少是从对手改变过来的（改方）？各个部分的比例是怎么样的？和半年前比有什么不同？
代表：这和成熟市场的业绩提升有关系吗？再说，我也不知道这些数据啊？
教练：有很大关系。如果首诊病人的用量偏少，复诊抄方的比例当然就会越来越少，只靠从对手那里硬生生撬销量，不但累而且难。这三个方面的每个方面都可能成为你的业绩提升策略，而且针对性极强。如果你不知道这些数据，当然也不会有其他人告诉你，而且提升业绩的需求最直接的也是你。
代表：知道怎么做了。
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